Chapitre 4 - Partie 3

Le gouvernement que dirige Lionel Jospin aujourd’hui se montre, lui, encore moins intéressé par ces questions que les précédents. Après les insistances de plusieurs services de renseignement et d’organismes commerciaux, les autorités sacrifient à un rite républicain: désigner une mission de réflexion. Officiellement, on reprend l’ouvrage au début. En janvier
1998, Dominique Strauss-Kahn, ministre de l’Économie et des Finances, assigne à un groupe une étude sur la mise en place de procédures d’intelligence économique. Il en confie la direction à Patrick Lefas, de la Fédération française des sociétés d’assurance. L’essentiel de son rapport invite à une meilleure gestion des flux d’informations émanant des services de l’État; louable recommandation, dont les partenaires de la France se réjouiront, et qui résout seulement une modeste partie du problème. L’Agence pour la Diffusion de l’Information Technologique tente d’y remédier avec un certain succès. Depuis plus d’un an, le ministère de l’Intérieur mesure lui aussi les difficultés, probablement avec davantage d’acuité grâce à ses liens naturels avec les services les plus aptes sur ces questions. Au début de l’année 1998, Jean-Pierre Chevènement commande à Pierre Dabezies un rapport sur l’adaptation des services de renseignement aux exigences de notre époque. L’intelligence économique figure bien évidemment au nombre de ses préoccupations. Malgré les réticences corporatistes d’usage, ce travail paraît être habité par un souci constant d’efficacité et de clairvoyance. Il prônerait, notamment, une adaptation globale des services de renseignement à la vie des affaires.
Les militaires, eux aussi, partagent pareilles angoisses, ou semblables questions futiles, selon le parti pris. Depuis 1990, une cellule de la DGSE est chargée, spécifiquement, du renseignement économique. Elle évolue alors dans des circonstances douloureuses.
Bar du Crillon, place de la Concorde à Paris. Patron des services secrets français de 1989 à 1993, Claude Silberzahn boit son café, regarde alentour, avale un biscuit au chocolat, attend mes questions. Au pied de son siège repose sa mallette, bleu ciel, une de ces serviettes en tissu bon marché, pas très jolies, avec inscription en relief et lettres de couleurs d’une marque  d’électroménager. Il porte des chaussettes grises et courtes, dont les élastiques fatiguent et se  détendent. Je vois les deux tiges de coton qui s’affaissent, progressivement, sur les chaussures. Il croise les jambes. Le pied dans le vide se balance doucement, accentuant le phénomène.  Nous sommes là pour discuter de renseignement économique. Je garde en mémoire l’une de ses rares interventions en public, le Il janvier 1996, sur la chaîne de télévision allemande ZDF quand il y rapporta des changements de mœurs.
« Pendant des dizaines d’années, l’État français a utilisé ses services secrets afin de procurer des informations pour ses entreprises. L’État n’est pas seulement responsable des lois, il est aussi entrepreneur. »
Selon lui, le budget de la DGSE à la fin de son mandat, en 1993, se répartissait ainsi: 50 % pour le renseignement diplomatique et politique, 25 % pour le renseignement militaire, et 25 % pour le renseignement économique 1. L’économique et le militaire étaient dès lors traités avec une égale attention. Si l’on considère que la DGSE a géré en 1993 pour 1,46 milliard de francs de budget «officiel2 », alors on a affecté plus de 286 millions de francs au moins aux seules opérations de renseignement économique. Claude Silberzahn et moi commençons à bavarder sur ce point, et je le sens peu attentif, juste bien élevé. La question de savoir comment en son temps il a assigné d’autres charges à la DGSE - économiques et financières
-l’intéresse très vaguement. Je retrace le contexte de son arrivée à la direction du service, en  1989, la chute du mur de Berlin, les nouvelles menaces… Il s’enfonce dans le confortable fauteuil, se déploie légèrement, un mollet se promène toujours dans le vide, son menton se  redresse et son sourcil droit se cabre.
 «Mais, enfin, une chose est évidente! Au moment où j’arrive à la DGSE, le renseignement économique, c’est avant tout un merdier total! À cause des taupes américaines. »
Le voilà accroché, il s’approche, écarte d’un revers de main tasse et soucoupe, ses avant-bras reposent sur la table, il me parle. Le public découvrira l’affaire des taupes américaines bien plus tard. En avril 1993, le magazine américain Knight-Ridder, spécialisé en aéronautique, publie en partie un document des services français adressé un mois plus tôt à sa rédaction par un correspondant anonyme. C’est un rapport de trente-cinq pages, manifestement issu des placards de la DSGE et portant les mentions « confidentiel défense ». Il émane du bureau
Exploitation et de son département Économie, science et technologie; ce dernier, comme les autres départements, énumère à l’attention de sa hiérarchie les données précises qu’il recherche, afin d’atteindre ses objectifs de connaissance. Le bureau Exploitation s’adresse alors à la direction du renseignement qui évalue la faisabilité, contacte les sources susceptibles d’accéder aux informations, décide d’allouer des moyens spécifiques, ou, en cas de difficultés particulières, sollicite la Direction des opérations pour organiser un vol. Ici, la note de synthèse prie la direction du renseignement de lancer des recherches sur quarante-neuf sociétés américaines, en précisant les technologies et les sites qui retiennent leur intérêt, localisés aux États-Unis, en Grande-Bretagne et en Suisse. La plupart sont des sociétés du secteur de l’aéronautique, mais on y lit aussi les noms de célèbres institutions financières ou de firmes agroalimentaires. Conclusion après la mise au jour de ce document: les Français suivent un plan de renseignement contre les entreprises américaines. Certes, oui, mais l’affaire n’est pas nouvelle. Elle a débuté en fait au début de l’année 1989, quand le FBI a identifié des agents des services français infiltrés dans des entreprises américaines, notamment Texas Instrument et IBM. Question légitime des policiers américains: depuis quelle période les services secrets français interviennent-ils dans les entreprises américaines?
Les préoccupations de la DGSE en matière économique datent de 1981, avec l’arrivée d’un nouveau directeur: Pierre Marion. Cet ancien dirigeant d’entreprises, étranger au domaine militaire, emporte la préférence du nouveau président François Mitterrand, alors très méfiant envers les hommes du sérail. Un choix difficile, jamais accepté par les subordonnés qui adhèrent difficilement aux orientations fixées par le nouveau venu. Après plus de trente années dans l’industrie, au sein d’Aérospatiale et d’Air France, l’homme du Président demeure une année seulement patron de la DSGE. En novembre 1982, l’Élysée désigne un soldat pour le remplacer, l’amiral Lacoste. Aujourd’hui retraité, Pierre Marion reçoit chez lui, dans une coquette villa de la région parisienne. Il se montre pressé, peu affable; dans la pièce résonne la voix d’une jeune femme qui confie un message à son répondeur, il ne décroche pas. Dans le couloir, un sac de voyage semble attendre, sur une table un billet de train. Nous nous asseyons au salon, sur deux canapés en cuir marron qui se font face. Malgré la brièveté de son passage, entre 1981 et 1982, Pierre Marion a initié deux réformes majeures, reprises et améliorées par ses successeurs: l’engagement dans des missions de renseignement économique et le recrutement de fonctionnaires civils. Il a mis en place une cellule de vingt hommes chargée de recueillir des données technologiques, scientifiques et financières. Son idée fut d’offrir aux grandes entreprises françaises l’appui des services secrets pour augmenter leurs parts de marché à l’étranger.
« C’est simple, confie-t-il, j’ai appelé la plupart des grands patrons, un par un, pour les inviter à déjeuner. Nous avons alors discuté. Je leur ai proposé d’établir des relations régulières entre leur direction et notre service, d’instaurer une collaboration pour les assister dans leur développement. »
Le passé de Pierre Marion l’encourageait en ce sens. Il connaissait les besoins en renseignement de l’industrie, il mesurait aussi combien sa croissance déterminait le niveau de vie du pays. Dans la pratique, il pensait solliciter les différents postes de la DSGE dans le monde, pour des aides ponctuelles, dans des négociations, afin d’obtenir des grands contrats. Il ne disposa pas d’assez de temps pour concrétiser tous ses projets. Cependant, les succès arrivèrent vite. Il se souvient aussi d’une mission en Inde…
«Nous avons activé le réseau Nicobar à des fins économiques. C’était une première. Il s’agissait d’aider Dassault à doubler ses concurrents lors d’un appel d’offres pour la fourniture d’avions au gouvernement indien. Nous étions parvenus à infiltrer leur administration. »
Le réseau Nicobar existe, vraisemblablement, depuis les années 1970. Son installation répond alors aux impératifs induits par la guerre froide. Les services occidentaux constatent que de nombreux transferts de technologies sensibles vers l’Union soviétique transitent par l’Inde. Des intermédiaires basés à New Delhi acquièrent des composants militaires, en Europe ou en Amérique, pour les acheminer ensuite jusqu’aux frontières sud de l’URSS. Dans le but de prévenir ces fuites, la DGSE met en place un réseau clandestin, sur place, baptisé Nicobar. Son emploi entre 1981 et 1982, à des fins strictement commerciales, caractérise un premier passage du renseignement militaire et diplomatique vers le renseignement économique. Au moment de son départ, le 10 novembre 1982, la cellule économique voulue par Pierre Marion compte quarante membres. Dans le même temps, une nouvelle politique de recrutement s’installe, pour longtemps. Elle privilégie les compétences plutôt que l’appartenance au monde militaire; la DGSE embauche des techniciens des communications, des informaticiens, des analystes financiers, des spécialistes des négociations commerciales. Au moment de l’arrivée de Pierre Marion, la DGSE aurait compté 30 % de civils pour 70 % de militaires, alors qu’en 1995, la proportion de civils dépassait 60 %. Les services secrets s’adaptent au monde  contemporain. L’amiral Lacoste, les généraux Imbot et Mermet, successeurs de Marion entre 1982 et 1989, ne remettront pas en cause ces changements. Quand les services entreprirent-ils de s’occuper de sociétés américaines? La date exacte du déclenchement des opérations appartient aux secrets les mieux gardés. Raisonnablement, nous pouvons la situer entre 1985 et 1986. Le nombre de sociétés concernées nécessiterait au moins deux années d’approche et d’installation. En 1989, la crise éclate, le FBI découvre la toile d’araignée tissée par les Français. Ce flagrant délit d’espionnage ne résulte pas de la chance de quelques policiers américains. Également sensible aux évolutions du monde économique, le FBI a alors mis sur pied des cellules en charge de la protection du patrimoine économique; nous pouvons même considérer qu’il s’agit là de leur premier grand succès. Une exécrable entrée en matière pour le nouveau patron, Claude Silberzahn.
« Quand j’arrive, nos gens se font renvoyer. Je dois solder l’affaire et c’est délicat. Elle fait l’objet d’un conflit très violent avec mes collègues de la CIA et du FBI. Alors que nous devrions collaborer dans d’autres domaines avec les États-Unis, je trouve un contexte extrêmement belliqueux. »
Selon lui, son prédécesseur n’est pas exempt de reproches puisque l’affaire avait commencé quatre mois environ avant la prise de fonction de Silberzahn.
«Mes prédécesseurs l’ont soigneusement laissée de côté. »
Silence. Pour apaiser les Américains, qu’est-ce que les Français octroient?
«Je ne peux pas vous répondre. Ce que je peux dire, c’est qu’à cette époque je suis souvent aux États-Unis où je rencontre les patrons de la CIA et du FBI, séparément. Dans ces négociations, il existe un aspect politique de très haut niveau. Michel Rocard, alors Premier ministre, m’aide beaucoup, mais c’est monté au plus haut niveau de l’État. Au total, je consacre deux ans à rétablir des relations normales avec les services américains. À propos de  la mission elle-même, vous dire si au final le résultat des opérations est positif ou négatif, je n’en sais rien! Il paraît difficile de connaître le bilan, les bénéficiaires se montrant discrets. En revanche, le coût en confiance et en relations politiques est, lui, très important. »
Profil bas, les représentants français traversent régulièrement l’Atlantique pour obtenir des pardons. Boulevard Mortier, au siège de la DGSE, des agents ne décolèrent pas. Soit, la bévue est fâcheuse, mais elle ne saurait résulter des seules enquêtes du FBI. Un traître se cache parmi les agents, un membre du service œuvre secrètement pour la CIA… Je n’accorde que peu d’importance à ces rumeurs alors que mon interlocuteur, si ; il bondit.
À la lumière de ses explications, je comprends qu’une taupe évoluerait au sein de la DGSE. Il ne peut s’agir d’une personne en place aux États-Unis, puisque aucune d’entre elles ne connaissait l’ensemble du dispositif. Or il a sauté d’un seul coup. Les Américains n’ont jamais reconnu l’avoir infiltré, mais c’est un gigantesque poker menteur et l’on ne connaît jamais le mensonge de l’autre…
Quelle que soit la réalité, pragmatique, Claude Silberzahn s’attache à rétablir une meilleure ambiance dans les rapports franco-américains. Cependant, il ne diminue pas les moyens des responsables du renseignement économique. Il crée même une entité chargée de suivre les mouvements de capitaux à travers la planète. À la DGSE, comme dans les autres services secrets occidentaux, le renseignement technologique et économique appartient désormais aux affaires courantes. Les 25 % de budget qu’alloueraient de nos jours les services français aux opérations économiques en attestent. D’un point de vue opérationnel, sur le terrain, comment ces fonds sont-ils employés? En plus des soutiens qu’apporte le secteur privé, les agents en renseignement économique ont les ressources suffisantes pour mener des missions d’envergure. Ces moyens permettent d’appliquer à des entreprises ou à des organisations commerciales les techniques les plus performantes en matière de déstabilisation, d’infiltration ou de manipulation. Ici, les nouvelles priorités de nos dirigeants bénéficient des méthodes les plus modernes élaborées par les services de renseignement.