Guillaume Dasquié - Secrètes affaires

Après des dizaines de péripéties, dont un enlèvement pénible en 1978, le baron Empain abandonne la finance pour une vie plus sereine. Il négocie avec le gouvernement. Désireux de se montrer agréable, il s’adjoint un directeur général français qui dispose d’entregent à l’Élysée et à Matignon: Didier Pineau-Valencienne. Venu de Rhône-Poulenc, DPV s’installe en 1981 au siège d’Empain-Schneider. De l’aveu des observateurs avertis de la vie des entreprises, à compter de cet instant, DPV relaie les volontés de l’État français, lequel aimerait voir s’effacer le trublion belge. Laconique, le baron Empain se rend à l’évidence: «Je constate rapidement que DPV voudrait être à la fois Premier ministre - ce qu’il est - et reine d’Angleterre, ce que je suis. Dans ce contexte, je me sens de moins en moins concerné par le groupe. […] Disons-le: DPV m’a mis dans la merde. Et pas par hasard, mais bien volontairement2. » En 1981, la famille Empain finit par céder ses parts à la banque Paribas ; Didier Pineau- Valencienne monte sur le trône.
Évoquer tout ce passé, c’est montrer l’importance du pôle industriel que Schneider représente en France. Les tracas causés au baron procèdent avant tout de choix liés à la volonté d’assurer, coûte que coûte, l’indépendance industrielle chère à la politique gaullienne. Schneider est aux produits sidérurgiques ce que Matra est à l’armement. Ce poids autorise des manœuvres, suppose des bienveillances, encourage les protections.
Dans les années 1980, Didier Pineau-Valencienne, patron moderne, incarne l’élan, la modernité, l’adaptation aux évolutions de la société. Il se montre visionnaire et installe son groupe partout où frémissent des marchés d’avenir. Le pan industriel classique -les forges de Creusot-Loire, la métallurgie - doit quitter cet empire tourné vers le futur. La faillite de Creusot-Loire symbolise la fin d’une ère. Changeant d’époque sans sourciller, DPV se positionne avec entrain dans le secteur des biens d’équipements électriques: l’avenir. Pour de longues années, ce marché est promis à une croissance érectile. Le groupe Schneider se hisse en dix ans aux premières places mondiales, dans le secteur de l’électroménager, de l’électronique et des produits électriques. Au fil de cette épopée, il conquiert tous les pivots indispensables à son hégémonie: la Télémécanique en 1988, le Canadian Fédérale Pionner en 1989… En 1990, une firme américaine de matériel électrique séduit DPV : Square D.
Les conseils d’administration des deux sociétés se fréquentent de temps à autre. Depuis 1976, Square D et Merlin-Gerin - filiale grenobloise de Schneider - produisent conjointement les mêmes produits dans le cadre d’un accord de licence. Constat: les matériels conçus par Square D complètent particulièrement bien la gamme de Schneider. Dans ces années où la concurrence promet d’être mondiale, toujours plus large, les patrons avisés songent à pactiser par-delà les océans. Cette tendance s’impose à Didier Pineau-Valencienne. Pour les biens d’équipements électriques, les États-Unis restent le marché le plus important de la planète. La réussite du groupe passe donc nécessairement par ces territoires. Se lier avec un partenaire du cru assurera la pérennité du groupe.
Septembre 1990, réunion au sommet au siège de Square D. Dans le luxueux immeuble de la compagnie, à Palentine, dans l’Illinois, Didier Pineau-Valencienne rencontre Jerre L. Stead, son alter ego. Les dirigeants de Schneider présentent alors de multiples propositions de coopération et emploient toute leur énergie pour inventer les meilleures modalités de rapprochement. Didier Pineau- Valencienne soumet les offres. Jerre L. Stead écoute, réfléchit, puis décline les propositions en bloc. M. Stead est soucieux de son autonomie, rien ne saurait l’en détourner.
De retour à Paris, les hommes du président élaborent de nouveaux plans et ajustent d’énièmes stratégies. La détermination du patron de l’Illinois hypothèque tous leurs desseins. En Novembre, ils renoncent aux tentatives de séduction et fomentent un plan plus radical: l’acquisition, amicale dans un premier temps, puis avec une OPA si une résistance se présente.
Dans le même temps, dans son bureau de Palentine, le patron de Square D, tel un joueur d’échecs, prévoit les coups du courtisan parisien. Cet homme rompu aux intrigues financières, éduqué par des actionnaires majoritaires qui se moquent tous des diplômes et des titres de gloire, mais exigent sans cesse des résultats en hausse, devine avec clairvoyance les manœuvres de Schneider.
Entre octobre et novembre 1990, Jerre L. Stead contacte Kroll Associates. Mission: prévenir une OP A contre Square D et collecter toutes les informations de nature à déstabiliser Didier Pineau- Valencienne au cas où Jules Kroll s’apprêterait à donner le feu vert de la première mission de renseignement économique d’envergure de son cabinet en France. Toutefois, sur place, la structure parisienne de Kroll que supervise David Rosenthal manque encore de moyens.
Des renforts sont nécessaires. Jules Kroll désigne alors un homme de confiance, Bruce Dollar. Sur ce dossier, Kroll agit en synergie avec Wechtell and Lipton, les avocats de Square D, et leur financier, la banque Goldman and Sachs. Sur place, le travail se partage naturellement. David Rosenthal et Jean-Claude Chalumeau maintiennent le développement commercial de l’agence en France tandis qu’un homme de confiance envoyé par Jules Kroll supervise une équipe chargée de tout connaître sur Didier Pineau- Valencienne.
Ce genre de mission se déroule d’après un schéma classique. Dans la première phase, on  assemble toutes les informations disponibles sur la cible -les professionnels parlent de « sources ouvertes ». Un agent dépouille la presse économique européenne et américaine sur les dix dernières années, un autre examine la jurisprudence sur la même période pour répertorier les affaires dans lesquelles il serait impliqué, un troisième rassemble dans les tribunaux de commerce les comptes et les statuts de ses sociétés. À ce stade, le responsable dresse un premier portrait de la personne cible.
La deuxième phase suppose l’utilisation d’identités falsifiées. Un agent prétend recruter pour un important cabinet de chasseurs de têtes, rencontre d’anciens collaborateurs de la cible, ou d’anciens camarades de promotion. Son job consiste à « faire parler » habilement l’interlocuteur de son ancien responsable, au détour d’une repartie anodine, sans éveiller de soupçon. Un autre enquêteur se consacre, lui, au volet financier: ici, il utilise comme couverture une banque d’affaires, notamment grâce à un complice rétribué. La banque d’affaires s’adresse aux institutions financières, puis à la banque de Didier Pineau-Valencienne, pour obtenir des informations relatives à sa trésorerie, prétextant négocier un contrat avec un client. Dans la vie des affaires, les banques s’échangent fréquemment ce type d’information, pourtant couvert, en théorie, par le secret bancaire. Chacune se plie à cet usage lorsqu’un confrère la questionne de façon argumentée, sachant qu’un jour elle aura à son tour besoin de s’informer de la situation d’un individu. Pour les recherches financières, la valeur d’un agent de renseignement ne repose pas sur sa capacité à pénétrer le système informatique d’une banque - trop risqué et aléatoire -, plus efficace est son réseau composé de cadres installés dans des banques d’affaires.
Ceux-ci mènent une double vie professionnelle, à l’insu de leur hiérarchie, et bénéficient de la meilleure position pour accéder aux informations les plus intéressantes. Lentement, l’équipe reconstitue la vie de Didier Pineau-Valencienne, les détails de sa carrière, comme de ses biens. Nous sommes aux environs de décembre 1990. À ce stade, la DST ne se doute de rien.
Rue de Longchamp, au siège du groupe Schneider, la direction s’attend à un Noël lucratif. Les préparatifs de l’OPA s’achèvent. La Société Générale, actionnaire de Schneider, accepte de lever les fonds servant à mener l’attaque: 12 milliards de francs environ. On enrôle Paribas dans l’aventure.
La banque Lazard, dirigée par Jean-Marie Messierl, est promue conseillère stratégique de l’opération. Soudainement, tel un général ayant scruté le ciel pour discerner quand lancer ses troupes, Didier Pineau- Valencienne, sensible à toutes les variations financières, suspend l’ordre de charger. En cette période, la guerre du Golfe rend les boursiers anxieux. Comme sur le sable saoudien l’offensive terrestre s’organise pour la fin du mois de janvier, l’instant n’est pas propice à la conduite d’une OPA. Report sine die. Le 20 février, la défaite de l’Irak apaise le climat international.
Didier Pineau-Valencienne attaque à son tour. Première offensive: le groupe Schneider adresse aux actionnaires de Square D une proposition amicale d’achat. Jerre L. Stead reçoit une lettre d’explication… La direction, à Palentine, qui fourbit ses armes depuis plusieurs mois, retourne un refus cinglant et ourdit sa contre-attaque. 4 mars, seconde offensive: Schneider décrète une offre publique d’achat sur la totalité du capital de Square D. Aussitôt la firme de l’Illinois porte plainte sur différents points de procédure, et invite les sénateurs de l’État à défendre la cause du groupe à Washington… Dans une première phase, il s’agit créditer le prétendant, DPV, aux yeux des actionnaires sollicités. 
Cette dernière étape, essentielle, repose sur une somme de renseignements très sensibles. À Paris, le groupe Kroll engage de son côté des démarches plus agressives. Sur la base des éléments déjà obtenus, il constitue un «dossier noir » sur DPV, dossier pouvant aller jusqu’à évoquer la vie privée de la cible, certaines aventures amoureuses étant toujours susceptibles, vraies ou fausses, d’intéresser des actionnaires aussi riches que puritains.
C’est alors que la DST, sans doute courant mars, commence à s’intéresser aux activités de l’agence de renseignement. Car l’agence choisit bien mal son moment pour faire montre de tant de zèle. Aujourd’hui encore, on s’interroge sur la finesse des manœuvres de Jules Kroll à cette période.
De toute évidence, le gourou du renseignement privé souffre d’un manque de discernement. De la chronologie des événements surgissent en effet des télescopages stupéfiants. Juillet 1990, David Rosenthal fonde la filiale française de Kroll Associates, laquelle démarche discrètement mais ouvertement les décideurs, puis cherche à embaucher un directeur français. Octobre-novembre 1990, une équipe d’agents atterrit en France et enquête sur DPV, patron de Schneider, groupe bénéficiant de multiples protections. Janvier-février 1991, une équipe de Kroll rattachée à New York découvre la présence de fonds irakiens, via Montana, dans Matra-Hachette. Février-mars 1991, DPV lance une OP A sur Square D, client de Kroll, ce qui pousse le cabinet à intensifier ses actions en France. 25 mars 1991, Jules Kroll divulgue les résultats de son enquête sur les avoirs irakiens, évoque plusieurs cas, mais le seul dont il cite publiquement le nom est celui de Montana dans le capital de Hachette… À l’heure où pour la première fois son entreprise mène une vaste mission dans l’Hexagone, il agresse un groupe de l’armement lié au gouvernement français.
Arrogance ou ignorance, stratégie ou négligence?
Jules Kroll aurait eu pour intention d’attirer sur lui le contre espionnage français qu’il aurait respecté le même déroulement. Fin mars 1991, au siège de la DST, rue Nélaton, tout connaître des activités de l’agence Kroll devient rapidement une mission prioritaire. Stimulés par le scandale Hachette-Montana, les agents de la Surveillance du territoire organisent un repérage plus étroit. Ils découvrent ainsi l’enquête qu’instruit l’agence sur Didier Pineau-Valencienne. Dès lors, pour certains, l’affaire est entendue: Kroll serait une agence de renseignement privée ayant vocation à déstabiliser les intérêts des concurrents des États-Unis.
Les hommes et les femmes placés alors sous l’autorité du préfet Jacques Fournet décident de couper court aux agissements de l’agence. Connaissant l’objectif de la mission de Kroll, ils en anticipent les démarches. Ils mettent au jour un dossier de nature à mettre en cause, aux yeux des actionnaires américains, la gestion de DPV : le dossier Creusot-Loire du Ciri. Le Comité interministériel pour les restructurations industrielles (Ciri) existe depuis 1973. Intégré à la direction du Trésor, il concerte les actions de l’État dans les principaux remaniements industriels. Il se compose de techniciens du Trésor public et de magistrats. À l’époque qui nous intéresse, le juge Éva Joly assume les fonctions de secrétaire général adjoint du Ciri. Le Ciri demeure l’organe officiel le plus engagé dans la faillite de Creusot-Loire, la filiale de Schneider abandonnée par Didier Pineau- Valencienne au nom de la modernité. Selon des proches, le dossier contient des avis, certes subjectifs, mais néanmoins suffisants pour ternir l’image de DPV. Le dossier ébranlerait aisément la confiance des actionnaires de Square D. Kroll Associates fonce sur cet objectif et tente d’établir des contacts avec le personnel du Ciri. Mais, déjà, la DST a prévu la machination et extrait le dossier des archives. Le document est mis à l’abri. De fait, il est impossible de juger aujourd’hui de la teneur de ces critiques.

Le dossier noir censé salir DPV n’a donc rien de brûlant. Durant ses investigations, Kroll France ne parvient pas à lui imputer des actes compromettants, de ces actes qui discréditent un homme aux yeux des actionnaires américains. Sans le rapport du Ciri, les chances de convaincre diminuent. Dans la nuit du 11 au 12 mai 1991, Charles Rite, vice-président
de Square D, déclare, non sans panache, son groupe vaincu. Les actionnaires accueillent le nouveau patron français.
Schneider acquiert la société pour 13 milliards de francs.
Moins d’un an plus tard, en 1992, le contre-espionnage français a de nouvelles raisons d’être agacé par cette agence de renseignement. Cette fois-ci, Jules Kroll défie directement le service. On parle de trahison. L’inspecteur principal Yves Baumelin, anciennement directeur de cabinet à la DST, entre au 153, rue de Courcelles. Jean-Claude Chalumeau prend alors les rênes de l’agence tandis que cette recrue donne du poids aux missions de Kroll. «Lorsque la DST a pris connaissance de l’arrivée d’Yves Baumelin chez Kroll, raconte Jean-Claude Chalumeau, ils ont considéré qu’il s’agissait d’une véritable trahison. Il y a eu une très forte réaction de rejet. » Les sergents recruteurs de l’agence ne baissent pas les bras pour autant. Ils cherchent à regrouper des éminences du renseignement, peu importe s’ils titillent la susceptibilité des Français. La démarche ne souffre pas de limite.
À cette période, ils osent un coup particulièrement culotté: rien moins que la tentative d’attirer dans leur rang un ancien directeur de la DST, le préfet Bernard Gérard en personne. Bernard Gérard 4 est un homme massif, le menton haut, le sourcil relevé, le phrasé fort et clair. Ses origines gasconnes transpirent dans chacune de ses phrases. Prédécesseur de Jacques Fournet, il siège au sommet de la DST d’avril 1986 à mai 1990. Dans cet intervalle, il assiste à l’émergence de l’intelligence économique, et repère la part croissante du renseignement pour la finance et l’industrie 1.À l’issue des quatre années si particulières que le haut fonctionnaire vit au 7, rue Nélaton, il synthétise des compétences et un indéniable savoir-faire. Ensuite, le gouvernement le dépêche à Montpellier, où il retrouve la vie, Préfectorale, certes moins trépidante, mais les serviteurs de l’Etat sont résignés à ces changements.
C’est à cette époque que Krollie contacte, espérant profiter des envies qui l’animent quant à ses anciennes charges. Jules Kroll se rend en personne en France pour l’inviter à un déjeuner d’affaires et lui présenter son offre. «Nous avons passé un moment ensemble. Le français de monsieur Kroll et mon anglais ne nous ont pas forcément aidés pour échanger des confidences. Cependant, j’ai regardé le bougre avec intérêt. Il personnifie assez bien, je crois, la force de ces patrons américains.
Malgré leur poids, ils cultivent une simplicité de tous les instants. Nous sommes loin de la suffisance française, de la trop grande distinction britannique, de l’outrecuidance italienne.
Je suis toujours un peu admiratif face à des gens de ce calibre. Voilà en quoi je conserve un agréable souvenir. Toutefois, j’ai décliné son offre pour des raisons déontologiques évidentes.»