Guillaume Dasquié - Secrètes affaires

Ingratitude ou talentueuse roublardise: l’une des premières décisions politiques de Khomeyni consiste à s’affranchir de ses tuteurs et à imposer sa vision de l’islam. Pour affirmer son indépendance, les Pasdarans retiennent en otage le personnel de l’ambassade des États-Unis. Rapidement, en Occident, on change de tactique et de partenaire. L’islam chiite orthodoxe prôné par Khomeyni suppose un recours aux armes, et la haine de l’Occident qu’il véhicule inquiète. En réaction, une ligne politique surgit alors entre Londres, Paris et Washington, et se fonde sur les rivalités religieuses. Elle consiste à s’appuyer sur le voisin, l’Irak, dirigé par un parti unique laïque: le Baas, historiquement hostile aux chiites.
En septembre 1980, avec la bénédiction de la France, les divisions irakiennes attaquent l’Iran. Dans ce contexte, les liens commerciaux entre les industriels français de l’armement et l’Irak obéissent à des intérêts stratégiques supérieurs. Dassault, Matra, Thomson et Aérospatiale apportent à Bagdad le concours de la technologie tricolore.
Dès le début des combats, l’aviation irakienne utilise des Mirages FI, équipés de missiles air-air super 530 vendus par Matra. Les contrats de vente d’armes se multiplient avec la France. Le 9 février 1982, les industriels fournissent pour 4 milliards de francs de canons de 155 mm destinés à équiper des chars AMX-30. Le 9 juillet 1983, le ministère de la Défense autorise Dassault Aviation à vendre cinq Super Étendard à l’Irak.
Matra sollicite son vivier d’ingénieurs pour répondre aux exigences du généreux client. Ainsi en témoigne le cas du missile Martel, une arme sophistiquée qui appartient à la catégorie des engins air-sol antiradar. Martel détruit les radars ennemis, permettant de la sorte aux appareils en formation de s’approcher des cibles sans être localisés. Sa force tient dans son système «Fire & Forget »: - selon le jargon imagé de la chose guerrière. L’électronique embarquée dirige le missile vers le radar grâce aux signaux émis par celui-ci; ce sont les propres ondes du radar qui tracent la trajectoire du projectile. Son autonomie autorisant des offensives contre des installations éloignées, on largue Martel à trente kilomètres de sa cible, et la technologie s’occupe du reste. Les militaires n’ergotent pas sur les qualités de cet engin aérodestructeur. Martel est une merveille. L’armée française l’emploie pour la première fois sur un théâtre d’opérations le 7 janvier 1987, quand des Jaguars de l’armée de l’air tirent plusieurs missiles durant l’attaque d’une piste d’atterrissage libyenne, à Ouadi Doum. Martel frappe les radars avec précision et efficacité. Eu égard à son rendement contre les défenses aériennes, les autorités françaises, prévoyantes, décrètent l’interdiction de l’exporter. Il serait inconvenant de voir les meilleures technologies se retourner contre nous. Le gouvernement admet une seule exception… Bagdad! Matra conçoit donc une version de Martel spécialement destinée à l’armée irakienne, baptisée Armat.
Durant tout le conflit avec l’Iran, Matra gonfle donc son chiffre d’affaires, et ce, essentiellement grâce à trois produits de sa gamme: le air-air Super 530, l’Armat et le Magic – une autre catégorie de missiles. Les ventes ainsi réalisées rapportent plusieurs centaines de millions de francs.
Dans les relations entre marchands et gouvernants, principalement avec les pays du Moyen-Orient, la coutume impose d’offrir des commissions aux intermédiaires, et certains avantages financiers aux acheteurs eux-mêmes. Ces cadeaux prennent plusieurs formes: on propose à l’acheteur des facilités lors de ses déplacements, des biens pour son usage personnel voire des placements financiers. Cette dernière option prévaut dans le cas de Montana Management. Des dignitaires du régime Baas détiennent de menues parts d’un groupe, Matra Hachette, que leurs généreux choix au fil des ans participent à enrichir. L’opération traduit aussi une volonté d’engagement des deux parties: la fidélité perdure d’autant plus que le destin de l’un dépend un peu dé l’autre.
Ainsi, la position de Montana dans le capital de Hachette progresse significativement au gré du conflit et des dépenses en armement. En 1981, un an après le début de la guerre Iran-Irak, Montana Management possède 1 % de Hachette; en mars 1989, après le traité de paix, la participation est passée à 8,4 %… Une participation minoritaire qui témoigne de liens nés d’affaires que Matra n’a jamais niés, mais qui ne traduit pas, évidemment, une mainmise et une influence de l’Irak sur le groupe français.
Le dimanche 24 mars 1991 sur CBS, contrairement aux apparences, Jules Kroll n’outrage donc pas un paisible groupe de presse. Il pointe le lieu où se confondent les tabous d’un pays démocratique: une zone sombre où les intérêts d’une nation justifient bien des moyens. Des hommes politiques, des vendeurs d’armes, des financiers y échangent des rôles, concluent des pactes particuliers. L’agence américaine bouscule un univers discret, habitué à évoluer à l’abri du secret défense.
L’affaire survient à un moment catastrophique; nous voilà à la fin de la guerre du Golfe, à l’heure de la reconstruction. Les pays membres de la coalition espèrent tous signer des contrats avec les monarchies pétrolières sauvées par leurs soins. La France, en récompense des efforts fournis par sa division Daguet, croit pouvoir vendre des infrastructures industrielles et des systèmes de défense aux pays du Golfe. Les États-Unis, principal contributeur à l’épopée belliqueuse, bénéficient quasiment d’un droit de préséance; mais le marché semble suffisant pour tout le monde. Une fois les officiers décorés, les VRP partent en tournée. Bien vite pourtant, une rivalité féroce apparaît entre alliés dans certains domaines. Comme peu de pays au monde possèdent des industries performantes dans les hautes technologies de l’armement (missiles longue portée, systèmes radars performants, engins furtifs, moyens de communication développés pour les théâtres d’opérations, etc.), la France et les États-Unis entrent en concurrence.
La France possède des sociétés aptes à rivaliser avec les grands groupes américains sur ces marchés. Les rivaux se connaissent. Depuis les années 1970, ils se côtoient régulièrement sur les grands contrats. L’annonce faite par Jules Kroll revient donc à disqualifier l’industrie française dans cette course. Le message adressé aux pays du Golfe ne souffre pas la discussion: l’ogre irakien, ce monstre ivre de guerre, profite des bonnes grâces des marchands d’armes français. Dans ces conditions, naturellement, les émirs accueillent avec moins d’enthousiasme les représentants de Matra, de Dassault ou d’Aérospatiale.
Les responsables du renseignement français analysent cette péripétie comme un coup bas et concluent à une vilaine escarmouche au nom d’intérêts commerciaux. Dès cet instant, ils voient en Kroll Associates une entité ennemie, bras armé des Américains. C’est ainsi que la DST s’engage lentement dans une longue guérilla contre la société de renseignement.
Les très rares spectateurs de cette bataille souterraine vont assister aux coups les plus incroyables et aux revirements les plus inattendus. Pour reconstituer les moments les plus dramatiques de ce duel, je décide de m’adresser aux principaux intéressés. Premier d’entre eux : Jacques Fournet, directeur de la DST de mai 1990 à octobre 1993.
Préfet hors cadre, en disponibilité pour convenances personnelles, il me reçoit dans les hauteurs d’un immeuble cossu du XVIe arrondissement de Paris. Depuis 1996, il exerce dans
le privé, au poste de directeur général de Boehringer Ingelheim France, un groupe pharmaceutique d’origine allemande. Jacques Fournet, né en 1946 à Chamalières, demeure
un enfant du Massif central. De corpulence généreuse, le regard direct, méfiant par nature, il laisse parler ses interlocuteurs et ne prend position que prudemment. Aujourd’hui, à Paris, il arbore non sans fierté le titre de sénateur suppléant du Puy-de-Dôme.
Clermont-Ferrand couvre le décor de son adolescence. Après son bac, il intègre la faculté de droit et d’économie de la ville. Il la quitte en 1967, labellisé d’un troisième cycle en économie; à vingt et un ans, l’administration des Impôts l’embauche. Sans songer à se laisser porter par le plan d’avancement de la fonction publique, six ans plus tard il s’attaque avec succès au concours de l’ENA, puis, en 1976, devenu haut-fonctionnaire intègre le secrétariat d’État aux
DOM-TOM. Pendant neuf ans, il demeure lié à l’administration de l’outre-mer, affecté à divers postes, jusqu’à celui de directeur de cabinet du secrétaire d’État. Cette partie de sa carrière explique ses futures responsabilités. Dans les DOM-TOM, la France entretient des bases sensibles: centre d’essais nucléaires en Polynésie, stations d’interception des écoutes à Saint-Barthélemy, Ariane-Espace en Guyane, sans compter des dizaines de postes d’observation stratégiques… Cette diversité comme ces lieux ultrasensibles conduisent les cadres des DOM-TOM à s’intéresser peu ou prou aux questions de sécurité. Ainsi en est-il du secrétaire général à la Polynésie française, poste qu’occupe Jacques Fournet pendant trois ans, durant lesquels il supervise toutes les activités sur les îles de Tuamotu 1, là où, entre 1966 et 1996, l’armée française teste ses bombes nucléaires.
Il fait un passage à la préfecture de la Nièvre, puis le Premier ministre Michel Rocard approuve en août 1988 sa nomination au poste de directeur central des Renseignements généraux. Jacques Fournet devient donc un patron du renseignement. Deux ans plus tard, en mai 1990, le gouvernement lui confie le poste de directeur de la DST.
Au mois de mars 1991, lorsque Jules Kroll accuse Hachette d’abriter les intérêts de Saddam Hussein, Jacques Fournet possède l’expérience suffisante des questions de sécurité et de renseignement pour apprécier la situation. Depuis plusieurs mois déjà, la DST a mis en place un dispositif de surveillance des bureaux de Kroll à Paris, et collecte des informations sur les responsables du siège à New York ainsi que sur les liens de Jules Kroll avec les administrations américaines. La section du Patrimoine, chargée des affaires économiques au sein de la DST, coordonne les opérations de recherche. Une initiative qui entre dans le cadre habituel des missions puisque l’organe mène des observations sur le territoire en vue de déstabiliser d’éventuels adversaires de la France. L’essence même de sa tâche le conduit à entretenir une suspicion de tous les instants, voire à cultiver dans certains cas des sentiments paranoïaques: le dysfonctionnement est inhérent au système.
Sur ce point, une anecdote savoureuse illustre l’état d’esprit particulier de ces services. L’action se déroule à la DGSE. Durant la guerre froide, nos espions redoutent naturellement d’être infiltrés par des agents soviétiques. Un officier dirige avec une vigilance permanente un bureau du contre-espionnage chargé de prévenir ce type de méfait. L’officier, pour son malheur, reste à ce poste des années durant. Avec le temps, il voit des taupes à tous les échelons, se met à soupçonner supérieurs et subordonnés. Les vraies taupes se confondent à celles produites par son imagination. Ses collègues décident un jour de se moquer de sa phobie et lui offrent une véritable taupe, empaillée. La légende veut que l’officier ait inspecté la carcasse de l’animal à la recherche d’un hypothétique micro.
Donc, à l’issue de l’épisode «Montana », les hommes et les femmes de la DST épient les allées et venues des hommes de J. Kroll Associates, certains de détecter quelques complots. De son côté, sans se douter de ce nouveau penchant des services français, l’agence privée poursuit son développement à Paris.
David Rosenthal, lui, sert au mieux les intérêts de Jules Kroll. La filiale française conquiert ses premiers clients, des industriels prennent contact, posent des questions de faisabilité. Au printemps 1991, après une année d’installation, David Rosenthal part en quête d’un directeur de filiale français pour le remplacer. Il choisit Jean-Claude Chalumeau, lequel, jusqu’en 1997, supportera seul une grande part des attaques dirigées contre la firme de renseignement.
Il est né en 1946, comme Jacques Fournet, mais le parcours des deux hommes les oppose radicalement. Jean-Claude Chalumeau vient au monde en Angleterre, puis s’installe avec ses parents en France. Après de brillantes études dirigées vers le commerce et la finance, il quitte l’Hexagone pourvu d’un titre de HEC, direction l’Amérique. Aux États-Unis, le jeune homme se prépare un avenir de manager et obtient un MBA à Harvard. Les grands cabinets de conseil courtisent déjà ces individus à la culture internationale, enrichis de prestigieux diplômes. Jean-Claude Chalumeau se plaît outre-Atlantique. Le cabinet McKinsey de New York le recrute, et il goûte l’ivresse de la vie dans les bureaux de Manhattan. Au bout de deux ans, sa direction le transfère à Paris. Il reste six ans dans la société, avant de devenir tour à tour analyste financier, courtier en assurances et fondateur d’une société d’assurances. En 1991, ce secteur l’ennuie. Il rencontre par l’intermédiaire d’amis communs David Rosenthal, les deux hommes s’entendent, Chalumeau entre chez Kroll.
Dans la même période, deux événements cabrent le contre-espionnage contre Kroll. Le premier: l’implication de la firme pour empêcher l’OP A du Français Schneider sur l’Américain Square D. Une fois encore, la société privée contrarie des intérêts hautement sensibles, Schneider comptant parmi les entreprises particulièrement choyées en France, pour des raisons aussi bien politiques qu’économiques. La seconde de ces provocations est à peine imaginable par les responsables d’alors: Kroll recrute un ancien de la DST, le commissaire Yves Baumelin. Aux opérations de simple observation succèdent bientôt des missions de déstabilisation. Kroll est dans la ligne de mire.
Nous sommes en mai 1991, Didier Pineau-Valencienne, président du groupe Schneider né de la fusion Empain-Schneider, achève d’acquérir l’industriel américain Square D. Depuis le début du siècle, le groupe Empain profite d’une position majeure en Europe. Ses origines et sa fortune remontent à l’histoire d’Édouard Empain, citoyen belge né en 1852, qui comprend avant tous ses contemporains les effets de la révolution industrielle. Cet homme aux origines modestes voit grand. Il fonde en 1881 une petite entreprise, la première société de chemin de fer en Europe. Il élabore les tramways, fournit des chemins de fer à la Russie, au Congo, à la France, puis préside à la création du métro parisien et investit avec succès dans la métallurgie. En 1907, Edouard Empain s’étant imposé comme le meilleur des sujets de Léopold II, le roi des Belges le hisse au-dessus de sa condition de roturier. Monsieur Empain mute en monsieur le baron Empain. Sa lignée gardera le titre et portera à travers les générations les prénoms de l’illustre aïeul; la plupart des descendants de sexe mâle s’appelleront Édouard, ou Jean.
Dans l’entre-deux-guerres, la famille apprécie la vie à Paris; sa puissance et sa présence dans tous les secteurs de l’économie, à travers des centaines de sociétés, forcent la sollicitude du gouvernement français. Sur ce point, hélas, des deux côtés des Ardennes on noue des alliances pour des causes pas toujours honorables. À la Libération, le gouvernement nationalise le métro parisien des Empain, qui devient la RATP; mais on prend soin d’indemniser très correctement les anciens propriétaires. Dans les années de reconstruction, la famille s’investit beaucoup, participant avec énergie à la renaissance économique du pays. Cependant, elle pèche par ses origines: les barons Empain demeurant des étrangers, on craint de voir placer en leurs mains une part du parc industriel français. En outre, la puissance internationale de la famille l’affranchit des obligations propres aux mœurs politiques parisiennes. En 1963, une première crise éclate quand l’Élysée et Matignon s’opposent au rachat du groupe métallurgiste
Schneider par la famille Empain, groupe qui incarne la puissance, bien que vieillissante, de l’industrie française. L’édification date du début du siècle et repose sur les dévouements d’Eugène et Adolphe Schneider, autour des forges du Creusot, en Saône-et-Loire. En 1970, l’opiniâtreté des financiers belges abat enfin les résistances; l’héritier d’alors, Édouard-Jean, trente-cinq ans, acquiert l’étendard industriel et baptise le groupe Empain-Schneider. Les administrateurs français en conservent de l’amertume; dans les conseils d’administration, ils contrecarrent les stratégies du baron avec plus ou moins de réussite.