Guillaume Dasquié - Secrètes affaires

Chapitre 5 - Partie 1

admin — Fri, 06 Apr 2007 14:14:37 +0000

Le mode d’emploi :

Place du Châtelet à Paris, au mois de juillet, les pigeons s’écartent et s’envolent devant les touristes courts vêtus. Dans la fontaine, au centre, de jeunes Allemands s’aspergent tandis que leurs amies, assises sur le bord, les encouragent, entre deux gorgées de bière. Près du kiosque, des lycéens juchés sur des rollers les observent et devisent. Des commentaires rustiques sur l’anatomie prussienne planent jusqu’à mes oreilles. Je traverse la place, amusé. Brasserie Zimmer, juste en face, je m’assieds à une table, tout près de la baie vitrée, pour profiter du spectacle, en attendant. Fendant les quelques mètres qui séparent les deux groupes, mon rendez-vous surgit; il marche droit, insensible à la scène alentour. Je ne le connais pas, mais la
vision correspond parfaitement à la description que j’en ai reçue. Il entre, cherche du regard; nous nous saluons.
Alain Damian est un ancien agent, un soldat récemment retraité des services français, un homme de terrain, acteur et témoin de la dimension opérationnelle de ces activités. Nous concluons un marché: il consent à être cité et à me décrire comment les professionnels pratiquent techniquement le renseignement économique si j’accepte, en échange, de ne rien dévoiler de son passé. Aujourd’hui, ayant abandonné une vie de clandestinité, il transmet à des apprentis gourous en intelligence économique son vade-mecum du parfait agent. Il en parle comme un artisan qui, amoureux de ses outils et de son métier, dépeint son ouvrage. L’ancien des services panage ses passions au sein du DESS «Ingénierie de l’intelligence économique », à l’université de Marne-la-Vallée 1.À l’issue de ses interventions, certains étudiants chancellent devant les réalités qui les attendent. Alain Damian n’est pas un théoricien, ni un de ces soi-disant conseillers dont l’activité en intelligence se limite à la consultation de banques de données et à la lecture de la presse économique. Son expertise se concentre sur des zones taboues, les «grises » et les «noires », comme les nomme la gente initiée. Elles désignent des endroits où dorment des informations dont le recueil comprend la violation d’une loi, voire de plusieurs.
De taille moyenne, la cinquantaine, les cheveux blancs coupés en brosse, le torse bombé, le menton relevé, Alain Damian arbore ces façons qui révèlent de longs passages dans les casernements. Son phrasé est sec, direct, porté tantôt par de la franchise, tantôt par de la timidité.
« Inutile de se voiler la face. Les choses les plus intéressantes, naturellement, sont souvent les mieux cachées, donc en zone grise ou noire. En plus, comme toutes les sociétés réalisent progressivement l’importance de ces questions, elles protègent davantage les informations sensibles. Donc, il devient plus fréquent de passer par le gris ou le noir pour les obtenir », assène-t-il.
Tous les groupes industriels étudient désormais les questions de sûreté avec sérieux. Ils investissent pour défendre les sites, prévenir certaines indélicatesses et contrôler la masse d’informations diffusées. Ces nouvelles habitudes contraignent des professionnels de la trempe d’Alain Damian à opérer de manière plus subtile, plus agressive aussi. Il définit la couleur de ces zones à dangerosité variable selon leurs conséquences juridiques: zone blanche, pas de poursuite possible; zone grise, il y a délit; on entre en zone noire par un acte criminel. Je lui soumets plusieurs exemples de recherches de renseignement, glanés lors de diverses rencontres. Nous les classons selon sa typologie des actes de l’ombre.
Pour éprouver sa pédagogie, je choisis le cas d’un grand constructeur de téléphones cellulaires à propos duquel une agence de renseignement - publique ou privée – souhaite «connaître les priorités de développement». Une première phase consiste à élaborer un plan de renseignement, un «PR », chuchotent les initiés, qui fixe le but de la mission et les différentes étapes pour l’atteindre. Ici, il s’agit d’abord de rendre l’objectif précis, palpable. « Connaître les priorités de développement » se traduit dans le PR par «découvrir les nouveaux téléphones conçus par leur laboratoire de recherche, évaluer leurs résultats, déterminer le moment où la société sera en mesure de les commercialiser ». Le PR distingue alors plusieurs actions pour aboutir à ce niveau de connaissance. Les premières, régulièrement anodines, offrent un panorama sur la société, ses caractéristiques, sa culture. Ces données conditionneront les prochaines étapes. À ce stade, nous sommes en zone blanche. Le déroulement de l’opération prévoit d’acheter des actions de la société, cotée en Bourse pour un montant symbolique. L’agent se présente ici comme un modeste épargnant, il se confond aisément dans la masse des petits actionnaires. Dans la société, il s’adresse au bureau chargé des relations avec les actionnaires. On lui communique les derniers rapports annuels, des plaquettes sur les diverses activités. Cette première documentation complète les éléments pris au Registre du commerce et des sociétés de la ville où réside le siège de l’entreprise; n’importe quel citoyen y obtient sur simple demande les comptes et les statuts archivés. Notre agent assiste aux différentes assemblées d’actionnaires, visite les sites, et, avec le temps, noue des relations, sympathise avec d’autres détenteurs d’actions, se lie avec des journalistes eux-mêmes fins connaisseurs de la société, et sonde leur esprit. Il construit un réseau de sources en s’appuyant, pour l’essentiel, sur des documentations publiées par la société, et des discussions financières. D’un point de vue légal, rien de répréhensible, son comportement ne s’écartant pas des droits réservés aux actionnaires et des habitudes de la vie des affaires. Pourtant, l’analyse des données recueillies établit déjà des tendances sur la stratégie de l’entreprise. D’après les premiers résultats glanés, les responsables de la société parient sur les téléphones portables par satellite, connectés à un réseau composé d’une constellation de micro satellites et capables d’acheminer les appels quelle que soit la situation géographique des correspondants: un marché d’avenir dans la téléphonie. Des accords l’attesteraient. Un contrat de partenariat existe depuis peu entre la société, un lanceur de satellites et un exploitant de réseau; un communiqué obtenu lors d’une assemblée d’actionnaires l’indique. Aussitôt, le PR s’adapte.
Tandis que le premier agent poursuit sa vie de petit porteur, une nouvelle opération cible le laboratoire. Un jeune scientifique postule en qualité de stagiaire. Il se prévaut d’un pedigree idéal pour la société. À la lecture de son curriculum, il s’avère très savant en matière de communication par satellite, mais il ne prétend pas travailler sur ces aspects, afin de ne pas éveiller les soupçons. Si la société mise bel et bien sur ce marché, elle l’orientera fort probablement sur ces questions. Nous voici alors en zone grise, un agent, lui-même scientifique, s’infiltre dans l’entreprise en la trompant sur son identité et sur ses motivations réelles. L’ordonnateur du PR supervise maintenant deux hommes, l’un à l’intérieur, l’autre à l’extérieur de la société. Sur cette base, il lance des actions appelant diverses catégories de moyens.
«Il n’existe que trois procédés pour arriver à nos fins : le renseignement technique, le renseignement humain et le renseignement opérationnel », professe Alain Damian.
Après deux semaines de stage, on confie à notre jeune scientifique une étude sur les récepteurs de communication par satellite. Trois semaines plus tard, il certifie la valeur des indications initiales: le laboratoire de recherche se fixe bel et bien la conception de ces appareils comme priorité. Maintenant, la suite de sa mission consiste à identifier la personne responsable du projet, sans prendre le moindre risque. À l’issue des deux mois de stage, il y parvient. Le directeur de la mission crée alors une arborescence d’actions, afin de multiplier les chances d’atteindre l’objectif.
Le PR combine plusieurs opérations de renseignement: d’abord sur l’ingénieur en chef du laboratoire, puis sur son supérieur hiérarchique, le directeur général chargé du suivi du dossier. Deux agents s’attachent à tout connaître de la vie de ces individus. Ils disposent, eux, d’un réseau dans les grandes administrations et dans les organismes publics. Grâce à un contact privilégié avec un cadre des télécommunications, ils obtiennent tous les numéros de téléphone composés par les deux hommes, au domicile et au bureau. En remontant sur plusieurs mois, ces renseignements mettent en évidence leurs relations privilégiées. Auprès de la mairie, les agents reçoivent copie des différents fichiers d’état civil, cela pour connaître leur situation familiale.
L’étape suivante nécessite un contact à un niveau élevé dans un organisme de Sécurité sociale; avec les noms, les dates et lieux de naissance obtenus en mairie, un fonctionnaire extrait les relevés des cotisations versées par les employeurs au cours des dernières années. Ils recomposent alors le passé professionnel. Dans un deuxième temps, ils opèrent en Utilisant pour couverture une agence de recrutement et interrogent leurs anciennes entreprises, préférant discuter avec les directeurs de ressources humaines. Ils recherchent dans ces entretiens d’éventuels points faibles: l’une des cibles a-t-elle été licenciée pour des décisions heurtant la déontologie du patron ou pour des commissions suspectes sur certains contrats? S’agirait-il d’individus corruptibles ? Aucune approche n’est tentée à cet instant. Le PR impose ensuite d’appréhender correctement le train de vie des deux salariés. Les déclarations de revenus y pourvoient partiellement, car elles renseignent sur le patrimoine. D’habiles relations avec des membres de la Banque de France fournissent les ficoba - fichiers de coordination des banques -nécessaires. Ils répertorient pour chaque individu tous les comptes et les agences bancaires qui les abritent. Des contacts, dans chacune des banques concernées, apportent les relevés de compte des intéressés, au moins sur une année. Toutes ces informations rassemblées dressent le portrait des deux cibles; incidemment, elles nécessitent d’importantes sommes en liquide pour rétribuer discrètement chacun des contacts. Le PR prévoit, parallèlement, de s’imprégner de la vie quotidienne des deux hommes. Des techniciens installent des systèmes d’écoute sauvage, le plus souvent au domicile; au bureau, la multiplicité des lignes et la présence d’un standard rendent la tâche plus complexe.
«Les écoutes sauvages, c’est du renseignement technique très gris. Il ne faut pas négliger leur existence. En France, les estimations les plus prudentes parlent de cent mille interceptions illégales par an », précise Damian.
Si la mission dispose de moyens, son responsable double ce dispositif d’écoute. De nos jours, les améliorations les plus récentes en matière de renseignement technique concernent précisément les téléphones portables, ceux qui sont utilisés par des millions de personnes chaque jour. Il s’agit de placer un micro émetteur miniature à l’intérieur du portable, connecté à la batterie du téléphone, utilisant une fréquence qui n’interfère pas dans les communications. Eu égard au secteur dans lequel ils évoluent, l’ingénieur en chef et le directeur général possèdent certainement un mobile. Après l’avoir subtilisé un court instant pour installer le micro, deux hommes les suivront en permanence, mais à bonne distance, dans une voiture. Les micros émettent avec une portée maximale de quatre cents mètres, mais celle-ci varie en fonction du relief et de l’architecture des bâtiments. Pourvus d’un récepteur, ils enregistreront non seulement les appels avec le portable, mais également toutes les conversations tenues dès lors que l’utilisateur met son téléphone en veille, et le garde à proximité. Naturellement, toutes les discussions liées au développement des communications satellites, une fois transcrites, rejoignent au plus vite le bureau des responsables de la mission.
Le PR prévoit par ailleurs de recruter des sources humaines, dans le cadre d’une troisième action…

Chapitre 4 - Partie 1

admin — Fri, 06 Apr 2007 14:12:19 +0000

Renseignement économique: un service public «Dans le cadre de la lutte économique mondiale entre services de renseignement nous n’avons ni ennemis ni amis; nous n’avons que des intérêts. »
Jacques FOURNET, ancien directeur de la DST. 23 janvier 1985, maison d’arrêt de Lefortovo, Moscou. Quatre policiers ouvrent la cellule de Vladimir Vetrov. Lequel les regarde, sans trop de surprise. Comme ils prétendent avoir des ordres pour le transférer dans un autre lieu, le prisonnier obéit. Le groupe d’hommes marche, longtemps. Les couloirs mal éclairés, les corridors, les sas de sécurité se succèdent, le détenu s’attend à rencontrer pour l’énième fois un officier du KGB. Ils pénètrent enfin dans une pièce. L’un des policiers se tourne très calmement vers Vladimir et lui déclare que les autorités rejettent le recours en grâce qu’il a déposé contre la décision de la chambre militaire rendue le 14 décembre 1984.
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La décision sera donc appliquée. Immédiatement il comprend. Dans ces moments, certains perdent l’équilibre, sont pris de vertige, si bien que, à sa droite et à sa gauche, deux policiers s’avancent, prêts à le soutenir. Derrière lui, un troisième sort un revolver. Son bras se lève, posément le canon s’immobilise. Les deux policiers placés sur les flancs du condamné détournent légèrement la tête. Une balle dans la nuque, une autre dans le crâne. Un médecin légiste constate le décès et transmet au procureur: Vladimir Vetrov, exécuté ce jour pour crime de haute trahison. On place sa dépouille dans une fosse commune, sans inscrire .la moindre mention. Conformément aux habitudes, personne n’indiquera à la famille la localisation de la sépulture. Le système soviétique refuse toute faveur à ses traîtres, même morts. Dans les jours suivants, l’information franchit le rideau de fer et parvient au ministère de l’Intérieur, à Paris. L’Élysée en prend connaissance. Dans des bureaux discrets, les quelques personnes habilitées referment le dossier Farewell, nom de code du plus fameux agent occasionnel de la DST, abandonné par la France dans les geôles moscovites.
Juillet 1998, la Coupe du monde de football mobilise l’attention d’une part croissante de Français. Un matin, vers 10 heures, je retrouve Bernard Gérard, ancien patron de la DST. Il fait beau. Dans les rues de Paris, des humeurs légères animent le visage des passants. Bien entendu, autour d’un café, nous discutons de football, beaucoup. Mieux que personne, il commente avec faconde les moments les plus intenses du dernier match de l’équipe de France. Puis, après avoir échangé toutes nos impressions, nous nous rappelons mutuellement l’objet de notre rencontre. Le préfet Bernard Gérard reste l’un des témoins de premier plan de la formation des services français au renseignement économique.
«Ma première charge de préfet remonte à 1974 et, depuis cette période, je cherche à concilier les activités du service public avec le développement économique, explique-t-il. En 1986, j’occupe un poste en Polynésie française et l’on me présente comme une éventualité ma nomination à la direction de la DST. Une discussion s’engage. Je ne connais alors que partiellement l’ensemble des missions assurées par la maison, mais j’en suis impressionné. Bien que l’URSS ne manifeste plus les mêmes signes d’hostilité à notre égard, elle mobilise continuellement l’attention du contre-espionnage. Dans le même temps, la menace terroriste apparaît comme l’une des principales agressions contre nos sociétés pour les années à venir. Cette maison doit faire face à plusieurs défis. L’affectation me passionne. Je suis finalement nommé au poste de directeur de la DST au mois d’avril 1986. »
Bernard Gérard dirige pendant cinq années le millier de fonctionnaires que comprend le service. Dès son arrivée, il prend la mesure des changements qui l’affectent. Certes, la lutte antiterroriste l’accapare, surtout après juin 1986 et la multiplication des attentats à Paris, mais ce n’est pas tout…
«À cette période, il existe une direction de la protection du patrimoine en charge de dossiers économiques. En prenant mes fonctions, je découvre qu’elle est encore peu structurée, mais que, déjà, de profondes mutations la traversent. Lentement, elle voit ses compétences considérablement accrues. Ce soubresaut est provoqué par une extraordinaire affaire d’espionnage que je considère comme l’une des plus importantes du siècle: le dossier Farewell. L’essentiel de l’affaire se déroule entre 1980 et 1982. Cependant, lors de mon arrivée, en 1986, le service en tire encore les enseignements, tant la masse d’informations collectées est importante. Farewell modifie radicalement notre perception des Soviétiques. Jusqu’alors et depuis le commencement de la guerre froide, nous pensions que leur principal souci se portait sur nos niveaux d’armement, sur les capacités offensives et défensives des pays membres de l’Otan et de la France. Soudain, nous saisissons que l’objectif prioritaire du KGB et des services de renseignement de l’Est est la récupération de données d’ordre technologique ou scientifique. Nous nous apercevons que, contrairement à nous, ils considèrent le développement technologique comme le fondement de la puissance internationale. Ils possèdent des éléments très précis sur notre situation dans le domaine des hautes technologies, de l’espace, des télécoms, de la santé et des transports. En 1986, nous poursuivons la phase d’exploitation du dossier Farewell, nous mettons seulement en application ses premiers enseignements: le secteur économique devient peu à peu privilégié. »
Vladimir Vetrov naît le 10 octobre 1932 à Moscou; il est le fils unique d’une famille modeste. Élève doué, soucieux de reconnaissance, il s’investit totalement dans les activités sportives, alors particulièrement encouragées par les autorités soviétiques. Il y excelle et remporte plusieurs titres juniors de champion d’URSS d’athlétisme. Il bénéficie de bourses d’études et de régimes de faveur, notamment en intégrant des écoles alors réservées aux enfants des apparatchiks. En 1951, il incorpore la prestigieuse école technique supérieure Baumann, l’équivalent de l’ENA. La nomenklatura l’attend, et il appartiendra à l’élite de la nation. 1957, le XXe Congrès du PCUS condamne les crimes du stalinisme, et Vladimir reçoit son diplôme. Il travaille d’abord comme ingénieur dans une entreprise qui élabore les premiers calculateurs, ancêtres des ordinateurs d’aujourd’hui. Il dispose d’un peu plus de temps libre. Des camarades gardent en mémoire ses capacités sportives et le convainquent de renforcer leurs rangs dans un club d’athlétisme de Moscou. Pure coïncidence, des membres du KGB fréquentent assidûment l’endroit. D’inévitables rencontres se produisent qui ébranleront sa vie.
Le Komitet Gosudarstvennoï Bezopasnosti SSSR séduit les jeunes Soviétiques de l’époque, filles ou garçons. La culture russe demeure vivace sous la rigueur du dogme communiste, composée de fresques baroques où règnent des personnages romantiques, aussi désespérés qu’intrépides. Elle incite les jeunes gens fougueux à opter pour des vies aventureuses, jugées peu enviables dans d’autres pays. Le destin d’agent secret en fait partie. Entre 1958 et 1960, le KGB achève des transformations internes; désormais, le Conseil des ministres le supervise. Les cadres du renseignement soviétique du temps des purges staliniennes abandonnent les postes prépondérants. La guerre froide et les changements de l’autre côté du rideau de fer obligent à recruter une nouvelle catégorie de personnel, plus éduqué que ses aînés, moins voyant, plus polyvalent. Le pouvoir alloue les crédits pour bâtir des écoles du renseignement capables de former de bons professionnels. Pour les remplir, la direction du KGB recherche des jeunes gens, authentiques prolétariens, sans relation avec une famille membre de la nomenklatura - qui en altérerait la pureté - et qu’une bonne formation intellectuelle distingue, avec des capacités sportives avérées. Le profil de l’ingénieur Vladimir Vetrov épouse toutes ces caractéristiques. Au mois d’août 1959, le KGB l’accueille parmi les siens, dans un premier temps comme apprenti. La direction locale l’envoie d’abord à l’Ecole de formation du personnel opérationnel, puis à l’École supérieure du renseignement. Dans ces instituts, il entre pour la première fois en contact avec la culture occidentale, lit les auteurs interdits à l’Est, apprend le français et l’anglais, passe des heures à déchiffrer la presse parisienne et londonienne; visionne les films produits à l’Ouest. Son instruction première conditionnant ses orientations, l’ancien ingénieur est affecté au renseignement scientifique et technique. En 1962, la pédagogie cesse et vient la pratique. Vladimir Vetrov à trente ans, il est officié de renseignement au KGB. Trois ans plus tard, à la fin du printemps 1965, ses supérieurs lui confient une première opération de renseignement à l’étranger: il s’agit d’une longue mission d’infiltration du monde économique et politique. Sa cible: la France. Sa couverture: fonctionnaire auprès du ministère du Commerce extérieur.
Accompagné de sa femme et de son fils, il s’installe dans un appartement du XVIe arrondissement, à Paris, rue de la Faisanderie, non loin du domicile de Valéry Giscard d’Estaing. Officiellement, il est chargé d’affaires pour des sociétés d’import-export soviétiques en électronique. Durant les cinq années où il reste en poste, ses activités d’officier de renseignement se limitent d’abord à des observations de la société française. Il rencontre des personnalités du monde économique, ce que son emploi justifie, recrute des agents français à des postes clés, évalue les forces et les faiblesses de notre industrie, transmet des rapports à sa hiérarchie. Au fil des mois, la famille prend toutefois ses distances avec les autres membres de la délégation soviétique. Le couple noue des relations d’amitié avec des Français, attiré par leur mentalité et leur mode de vie. Progressivement, les Vetrov sont un peu moins soviétiques.
Parmi ses contacts professionnels « officiels », satisfaisant sa couverture, Vladimir fait la connaissance d’un certain Jacques P., cadre d’une grande société d’électronique et «honorable correspondant» de la DST. Selon toute probabilité, chacun se doute du double jeu de l’autre, mais les deux hommes sympathisent. Leurs intérêts s’accordent. Jacques P. cherche réellement de nouveaux débouchés pour sa firme dans les pays de l’Est et, à ce titre, Vladimir est l’intermédiaire le plus indiqué. La DST a probablement informé Jacques P. de l’exacte nature des fonctions de Vladimir et l’a encouragé à collecter des informations à son contact. De son côté, Vladimir n’ignore pas que les responsabilités de son interlocuteur, notamment dans des domaines novateurs, ainsi que ses relations avec les pouvoirs publics supposent des contacts, au moins sporadiques, avec certains services. Pourtant, une amitié unit les deux hommes. En 1970, après une période normale pour un agent infiltré, la direction du KGB rappelle la famille Vetrov en URSS. Le retour est dur. Ils retrouvent sans enthousiasme les conditions de vie de simples fonctionnaires moscovites. Avec le temps, la DST fonde quelques espoirs sur la relation entre Vladimir et Jacques. Ce dernier, faisant commerce à l’Est, lui rend parfois visite à Moscou, mais les contacts se limitent à de simples bavardages. Vladimir n’arbore pas les caractéristiques d’un agent prochainement «retourné». Au siège du KGB, les résultats de l’agent n’ont pas déçu, on lui épingle même une médaille pour bons services rendus en France. De nouvelles responsabilités l’attendent, à la direction T de la Première Direction, en charge du renseignement scientifique et technique. Trois ans plus tard, il retrouve enfin les grands espaces, loin d’un quotidien médiocre dans des appartements étriqués; il est nommé en 1974 chef de la représentation commerciale soviétique au Canada. Pour peu de temps puisque, dès 1976, il renoue avec les habitudes moscovites.
Dans les années qui suivent, ses activités l’exaltent de moins en moins car, à mesure qu’il gravit les échelons, sa tâche devient plus administrative. En outre, sa vie sentimentale ne l’enchante pas davantage. En 1980, à quarante-cinq ans passés, il aspire à changer de vie, radicalement. Sa vision de la réalité de l’empire soviétique le convainc du peu de chance de réussite du système, voire de sa prochaine faillite. Cet aspect importe pour la compréhension de ses motivations futures. Contrairement aux idées reçues, le KGB n’a pas pour activité principale de transférer des microfilms d’un côté à l’autre du mur de Berlin, ou de manipuler des taupes dans les sphères de pouvoir. Cette administration remplit des activités de renseignement au sens large et constitue le meilleur observatoire pour l’analyse de la société soviétique. Mieux que quiconque en ces temps-là, les fonctionnaires des diverses directions du KGB mesurent exactement le moral de la population, ses ressources financières, le revenu moyen par habitant, le niveau de corruption des dirigeants, le nombre d’entreprises en difficulté, les dépendances vis-à-vis de l’étranger. Ils possèdent des indications très précises sur tous ces points qu’ils doivent naturellement maintenir secrets. Mais ils envisagent déjà l’issue du communisme. Vladimir Vetrov, cadre de premier rang au KGB, décide de changer de camp. Il se prépare à transmettre les informations les plus sensibles à ses ennemis d’hier; pour changer de vie? Par conviction politique? Les deux à la fois? Aujourd’hui encore, aucune des personnes proches du dossier ne se montre sûre d’elle sur ce point.
Durant le printemps de 1980, Vladimir contacte Jacques P. et lui propose une rencontre. L’intéressé répercute la nouvelle à la DST, laquelle, dans un premier temps, la gère sans trop de conviction, n’en attendant rien de particulier. Tout juste indique-t-elle à son honorable correspondant de ne pas se déplacer en personne, le bureau du contre-espionnage du KGB devant le surveiller en raison de ses multiples voyages. Un autre agent bénévole appartenant à la même société, Xavier A., se dévoue. Le message transmis à Moscou par Vetrov abasourdit les destinataires parisiens, principalement le commissaire Raymond Nart, en charge des questions soviétiques à la DST. L’ancien officier de renseignement à Paris, devenu l’un des cadres du KGB, propose de faire défection et s’adresse à la France. Cette attitude interpelle encore les spécialistes. Pourquoi Vladimir choisit-il les Français et singulièrement la DST comme récipiendaires de sa trahison future? La France n’est pas une puissance dominante dans le monde du renseignement, ses services ne disposent pas de moyens importants et, de plus, la DST n’entretenant aucun bureau ou délégation à Moscou, elle ne peut se prévaloir d’une bonne connaissance du terrain. La DGSE, spécialiste des activités de renseignement à l’extérieur des frontières, paraissait mieux adaptée aux événements. Plusieurs raisons expliquent ce choix, a priori étonnant. D’une part, eu égard à la faiblesse de ses dispositifs, le renseignement français est moins épié que ses confrères britannique et américain. Ensuite, Vetrov paraît nostalgique de sa vie parisienne et apprécierait d’habiter à nouveau en France où il entretient des contacts de longue date, réputés plus fiables. Quant à la quasi-absence de la DST à Moscou, il l’aurait analysée comme un facteur de réussite, diminuant les risques que les hommes du contre-espionnage ne filent ses nouveaux amis français. Les incompétences opérationnelles qui en résultent ne l’effraient pas: il guidera ses visiteurs sur le terrain moscovite, pour lui familier. La suite des événements renforce cette probabilité; lors d’un rendez-vous clandestin, il réfute le plan élaboré par la DST et propose le sien, auquel tout le monde se pliera.
«Il y a tout un montage faisant prioritairement appel à des individus n’appartenant pas aux services; des personnes qui souhaitent nous aider, me confie Bernard Gérard. Nous choisissons un marché, dans un quartier de Moscou, pour réaliser les transferts de documents, à intervalles réguliers. Il s’agit de séries de rapports représentant des centaines de pièces que Farewell dépose dans le cabas de notre agent. »
Ledit agent est une femme, elle aussi bénévole, mais pas étrangère au monde du renseignement. Son mari est militaire et occupe un poste à l’ambassade de France. Ce choix se révèle adroit: sauf événement particulier, les services de contre-espionnage ne surveillent pas les épouses du personnel diplomatique. À Moscou, le marché de Tcheriomouchki se convertit alors, et pour quelques mois, en théâtre de la plus grande fuite de documents secrets jamais subie par le KGB. Des centaines de pages transitent dans un simple panier à provisions, vraisemblablement garni de légumes frais, selon un signal mis au point par les protagonistes. Les rencontres se déroulent à la barbe du KGB et s’étendent sur une dizaine de mois. À l’ambassade de France, une personne autorisée prend en charge les documents et les expédie en France grâce à la valise diplomatique.

Chapitre 3 - Partie 1

admin — Fri, 06 Apr 2007 14:02:37 +0000

L’intelligence économique, mode nouvelle des gens de l’ombre 25, rue de Saint-Pétersbourg, Paris. Non loin de la place de Clichy, l’arrondissement change, les maisons moins cossues et les habitants moins apprêtés composent un quartier plus populaire. Je pousse la porte cochère en bois massif et je cherche la société M. C. Consultant, conseil en intelligence économique. Inutile de monter les escaliers pour la trouver, l’entrée du cabinet est là, juste à gauche dans le hall de l’immeuble, occupant une place autrefois réservée à la concierge. Je sonne. Sur à peine plus d’une dizaine de mètres carrés sont concentrées les activités de l’entreprise fondée par Marie-Christine Chauvey- Torres. Ici on travaille en famille; c’est étroit mais chaleureux. Quatre personnes se serrent autour de deux vieilles tables de bureau. L’unique fenêtre aux volets clos, une tapisserie sombre et la promiscuité renforcent l’impression première. La maîtresse des lieux se présente, avec ce talent consommé des coquetteries chères aux gens du renseignement, c’est-à-dire qu’elle parle mais ne dit rien. Elle vient de passer vingt ans dans des services du ministère de la Défense, essentiellement à la DGSE, qu’elle a quittés aux environs de 1995 avec le grade d’adjudant-chef. Des soutiens internes, dans son ancienne maison, l’ont encouragée à intégrer le DESS (diplôme d’études supérieures spécialisées) intelligence économique de l’université de Marne-la-Vallée, l’entité pédagogique entretient des relations avec le ministère de la Défense, notamment pour la reconversion de ses membres. En 1996, elle reprend ses études, s’inscrit en maîtrise, afin de préparer ledit DESS. Aujourd’hui, dans ce modeste espace à l’ambiance surannée, elle règne avec mystère sur une petite troupe œuvrant ici et là dans le renseignement. Je croiserai plus tard l’un de ses hommes, en quête de coupures de presse, dans les couloirs de la Bibliothèque nationale. Madame Chauvey-Torres dégage une sorte d’assurance étonnante; sans le décor qui l’entoure, de nature à pondérer mes impressions, je croirais bien faire face à quelque grande prêtresse du renseignement privé. Mais probablement s’agit-il d’un legs, reçu sans conscience, de cette ancienne administration dans laquelle les cadres se sentent les seuls dépositaires - souvent à tort - d’un savoir autant immuable qu’infini sur les êtres et les choses. C’est une petite dame brune, aux gestes lents, au phrasé réfléchi. Son débit hésitant contraste avec le ton docte qu’elle adopte. Son parcours m’interpelle, il témoigne de l’intérêt du renseignement économique pour toutes sortes de personnes et, par là, de son essor.
J’écoute son histoire.
«Lorsque j’ai abandonné le service militaire actif, j’étais isolée dans ma démarche. Une alternative simple s’est présentée à moi. Soit allé jusqu’au terme de ma carrière, avec pour conséquence de faibles chances de reconversion, arrivée à plus de cinquante ans; soit partir immédiatement, en profitant d’un certain potentiel, d’un peu d’allant, et entamer une seconde étape. C’est ainsi que j’ai créé mon propre cabinet. Vous savez, j’ai suivi la règle selon laquelle on ne fait bien que ce qu’on sait faire. Après mes dix dernières années passées dans le renseignement, j’ai proposé mes services dans le secteur de la recherche.
- Le terme “recherche” renvoie pourtant davantage aux activités de détective?
- C’est vrai. Pour le définir, je présenterais l’agent de recherche comme un professionnel du “cocufiage”. Intellectuellement, ce n’est pas très épanouissant. J’ai voulu dépasser cette étape, atteindre un niveau supérieur.
- Aujourd’hui, vous êtes donc à la tête d’une petite société de renseignement privée?
- Je ne donne pas de qualificatif, je suis un simple conseiller en entreprise.
- Pourquoi? Parler de renseignement est-il péjoratif?
- Nous pouvons parler d’informations sensibles, à la rigueur, mais je ne suis pas allée les chercher, elles sont venues à moi.»
Conclusion: dans ce genre de cabinet, parler de renseignement est tabou. Il est, certes, envisageable de discuter du sujet en termes généraux, mais jamais possible d’entrer dans les détails, car, dès lors, la question des méthodes pose plusieurs problèmes, notamment de légalité. Toutefois, chez M. C. Consultant, les activités qui ne souffrent pas de restrictions légales ne manquent guère.
«Vous pouvez récupérer toutes les informations que vous voulez sur une entreprise en fouillant dans ses poubelles, explique mon interlocutrice. À partir du moment où la poubelle est sur le trottoir, ça ne pose aucun problème.»
Présenté ainsi, ce retraitement des déchets, qui allège dans la commune la charge des reposés, figure au nombre des dissections de routine, du tout-venant. Plus délicat est l’emploi de couvertures, de ces noms et qualités imaginés pour tromper la vigilance de certains interlocuteurs et décrocher les renseignements recherchés. Sur ce point, mon hôtesse ne se dérobe pas.
«Je ne sais pas si cela se pratique couramment, mais il est vrai que ça existe. L’efficacité de la couverture tient beaucoup à la présentation. »
Je comprends mieux, dès lors, les acteurs qui rechignent à expliquer la réalité des us et coutumes du renseignement économique. Reste que cette franchise trahit surtout les activités d’officines œuvrant selon des méthodes anciennes, certes éprouvées mais peut-être désuètes, voire très incomplètes, en matière d’intelligence économique.
Depuis 1990, la croissance des échanges et l’explosion des marchés de haute technologie exigent des entreprises qu’elles abordent l’information comme une matière première, demandant les traitements les plus fins. Comme le souligne la revue Veille l, dans un numéro de février 1998, jusqu’à présent l’entreprise possédait des yeux et des oreilles, mais pour se préparer aux luttes de demain elle doit se doter en plus d’un cerveau et d’une mémoire. L’intelligence économique apparaît comme une méthode permettant de développer les connaissances des produits et des marchés, elle obéit aux schémas tracés par des spécialistes recrutés à temps plein, ou travaillant pour des cabinets mandatés. Ces derniers remplissent des missions d’information dans le cadre global des activités de l’entreprise. À l’intérieur de celle-ci, une nouvelle profession en assure la diffusion - selon sa sensibilité, sa compilation et son traitement dans la mémoire collective du groupe. Un anglicisme désigne cette innovation: knowledge management 2, les puristes disent KM. Déjà, les organigrammes de sociétés comme General Motors font état de l’existence de détenteurs de telles spécialités, aussi appelés chief knowledge officiers. Ils créent des réseaux d’information pour optimiser les connaissances détenues par les ouvriers, les cadres, les ingénieurs et les dirigeants, pour les traiter et construire un savoir propre à l’entreprise.
Face à des cabinets extérieurs, qui, bien que nantis d’un vernis de modernité, exécutent des tâches de détective, d’autres sociétés intègrent au mieux ces transformations pointues. Dans ce cadre, l’intelligence économique s’insère dans les activités de l’entreprise, comme l’un des composants naturels à ses besoins en informations. Même des instances officielles, proches du ministère de l’Intérieur, appellent cette mutation de leurs vœux. L’Institut des hautes études de la sécurité intérieure étudie ainsi ses mouvements. Depuis 1994, un groupe de réflexion y approfondit en effet la montée en puissance de l’intelligence économique. En septembre 1997, lors d’une réunion de ce groupe, le général Pichot-Duclos et le colonel de gendarmerie Jean-Louis Recordons ont exposé en ces termes leurs conclusions quant aux enjeux présents:
«L’intelligence économique est un concept d’une nouveauté et d’une puissance encore sous-estimées en France. De surcroît, dans le contexte actuel de guerre économique mondiale, ce concept constitue le socle incontournable d’une politique de renseignement inévitablement axée sur la recherche d’informations à caractère technologique, financier et commercial.»
Pour ces observateurs, compte tenu des nouvelles donnes, les cabinets et consultants privés se doivent d’assister autant que d’éduquer. Il s’agit pour beaucoup d’engager .massivement le monde économique dans une phase offensive. Un homme en fait la prière, Guy Baron. Grand, des sourcils épais, un sourire généreux, jadis ingénieur des Mines, ancien responsable de la sûreté industrielle du groupe Péchiney, il préside le groupe Intelligence économique de l’IRES! Volontiers dogmatique, résolument passionné, avec ses confrères il scrute ces changements pour bâtir des théories - une pure spécialité française, parfois instructive. En
février 1998, lors d’une conférence à huis clos devant des spécialistes de la défense, il a tiré divers enseignements à l’adresse des entrepreneurs:
«Une culture historique de renseignement est effectivement très favorable aux entreprises pour lutter contre l’espionnage, la désinformation, les stratégies d’influences […] ainsi que pour adapter à l’intelligence économique les méthodes issues pour une large part du renseignement. Ce n’est certes pas le cas en France où le caractère individualiste, bien que clanique, les tendances centralisatrices, le cloisonnement, la réticence naturelle vis-à-vis des tâches et contraintes de renseignement et de protection ont créé des conditions défavorables.»
Les auditeurs de cette conférence tendent l’oreille sur ces propos en phase avec leurs préoccupations. Beaucoup sont des ingénieurs de l’armement, secteur particulièrement concerné par le renseignement technologique. Plus loin, l’intervenant expose des procédés marquant l’entrée des techniques du renseignement dans l’entreprise:
«Les résultats des sources formelles devront être utilisés avec précaution, en particulier les bases de données, en raison de leur manque fréquent de fiabilité. En outre, tous les réseaux étant surveillés et en raison de la traçabilité des interrogations, il conviendra de prendre des mesures pour protéger les objectifs de recherche. L’intelligence humaine et les sources informelles restent indispensables. Les sources humaines devront toujours être protégées par l’animateur central, au besoin contre la curiosité des dirigeants. »
Changement de quartier. 27, rue La Béotie, le triangle d’or parisien, la zone où se concentrent les sièges des entreprises qui investissent encore dans ces apparences immobilières au chic délicieusement démodé. Je pousse une lourde porte en fer forgé, direction le troisième étage. Là, je patiente dans une élégante salle d’attente décorée d’authentiques moulures, canapés en cuir de bon goût, magnifique parquet. Sur une cheminée, rangée à la verticale, des précis de stratégie préparent le visiteur aux discussions avec les gens du lieu. Ici siège Intelynx, société de conseil en intelligence économique et ingénierie de sûreté. La porte s’ouvre, son président m’accueille, et je retrouve Jean-Claude Chalumeau, ancien directeur de la filiale parisienne de Kroll. Les diverses difficultés entre l’agence américaine et les autorités françaises expliquent en partie ce changement. Yves Baumelin, ancien inspecteur principal à la DST et jadis recrue de Jules Kroll, appartient également à l’équipe. On le croiserait plutôt dans les locaux de Genève, société mère de la holding. Avec d’autres, fort de son expérience chez Kroll, Jean-Claude Chalumeau prétend bâtir un pôle strictement européen, plusieurs patrons hésitant à confier leurs problèmes les plus délicats à des firmes Anglo-Saxonnes. La société dispose déjà de plusieurs bureaux à l’étranger, à Genève, Milan, Beyrouth et New York. Intelynx appartient aux structures qui modernisent les activités d’intelligence, les adaptant à l’évolution des marchés. Ses clients sont pour l’essentiel des groupes industriels français, lesquels entretiennent avec eux, progressivement, des relations semblables à celles qui règnent entre une entreprise et un cabinet d’avocats. Peu à peu, les sociétés regardent ces spécialistes comme de simples professionnels.
De ce point de vue, de nouvelles mœurs gouvernent les affaires; depuis environ cinq ans, l’action de plusieurs personnalités contribue à modifier les mentalités. Ainsi des multiples interventions auprès de dirigeants de l’amiral Pierre Lacoste, ambassadeur de l’intelligence économique française, d’Henri Martre, auteur d’un rapport sur le sujet au Commissariat général au plan en 1994, de l’universitaire Philippe Baumard. Sans oublier la promotion des techniques d’intelligence assurée par certains services de l’État - tournés notamment vers l’exportation.
Aujourd’hui, un industriel victime d’un mauvais coup ne frappe plus discrètement et après 19 heures à la porte d’une officine pour acheter les services d’un soi-disant espion. Les maisons les plus enracinées dans l’économie moderne concluent des partenariats à l’année avec des cabinets qui ont pour objectif de les aider à anticiper les évolutions des marchés, de connaître les concurrents et, le cas échéant, de mettre en place des mesures défensives. Dans les différents secteurs industriels, ces prestataires de services reçoivent des accueils très variables. Dans la grande distribution, les principales enseignes les considèrent déjà comme des partenaires semblables aux autres. Une chaîne d’hypermarchés souhaite être régulièrement informée des choix de ses concurrents, principalement des prix qu’ils négocient avec leurs fournisseurs. Pour satisfaire le consommateur économe, ces entreprises peuvent, riches de ces informations, ajuster et augmenter leurs marges dans les négociations que mènent leurs centrales d’achats. Aussi, pour les optimiser, mandatent-elles fréquemment des sociétés d’intelligence économique, histoire de connaître le coût réel de production du vendeur, d’une part, afin d’évaluer les ristournes qu’il pratique aux concurrents d’autre part. Dans d’autres secteurs, comme les hydrocarbures, les procédures de connaissance du marché incluent moins de démarches d’intelligence économique classiques que d’opérations de renseignement offensives qui interviennent à un stade avancé. Les cabinets spécialisés balancent encore entre ces deux extrêmes, bien que les premières paraissent radicalement moins dangereuses pour l’entreprise. Toutes les opérations de renseignement dures peuvent, potentiellement, entraîner la responsabilité de l’entreprise. Quelle campagne médiatique un fabricant ne manquerait-il pas d’orchestrer adroitement après avoir surpris les agents d’une officine fouillant ses poubelles pour le compte d’un concurrent?
Aujourd’hui, les sommités du secteur conviennent qu’une observation minutieuse et régulière du marché évite de se lancer dans ces démarches aventureuses. Qu’il suffit, sur un segment de marché précis, de recueillir systématiquement toutes les publications spécialisées et de les analyser de façon méthodique, de surveiller les campagnes de recrutement des concurrents, d’être présent partout où ces derniers interviennent en public, d’analyser les publications légales de leurs comptes, d’observer les professionnels qui entrent et sortent de leurs locaux. En somme, autant de techniques « douces », largement pratiquées par les groupes industriels les plus performants, et qui jamais ne placent le commanditaire ou l’exécutant sous le coup de la loi. Cela n’empêche pas que les principaux intéressés refusent encore de reconnaître avoir recours à de tels services. Même les services officiels, pourtant dotés de moyens coercitifs, privilégient dans le domaine économique une attitude de prudence. Pas d’opérations violentes, du moins en général. Pour les professionnels du renseignement, des collectes exhaustives de données en «zone blanche », soumises à de puissants outils d’analyse, évitent de se risquer en «zone noire ».

Chapitre 2 - Partie 1

admin — Fri, 06 Apr 2007 13:58:45 +0000

Ingratitude ou talentueuse roublardise: l’une des premières décisions politiques de Khomeyni consiste à s’affranchir de ses tuteurs et à imposer sa vision de l’islam. Pour affirmer son indépendance, les Pasdarans retiennent en otage le personnel de l’ambassade des États-Unis. Rapidement, en Occident, on change de tactique et de partenaire. L’islam chiite orthodoxe prôné par Khomeyni suppose un recours aux armes, et la haine de l’Occident qu’il véhicule inquiète. En réaction, une ligne politique surgit alors entre Londres, Paris et Washington, et se fonde sur les rivalités religieuses. Elle consiste à s’appuyer sur le voisin, l’Irak, dirigé par un parti unique laïque: le Baas, historiquement hostile aux chiites.
En septembre 1980, avec la bénédiction de la France, les divisions irakiennes attaquent l’Iran. Dans ce contexte, les liens commerciaux entre les industriels français de l’armement et l’Irak obéissent à des intérêts stratégiques supérieurs. Dassault, Matra, Thomson et Aérospatiale apportent à Bagdad le concours de la technologie tricolore.
Dès le début des combats, l’aviation irakienne utilise des Mirages FI, équipés de missiles air-air super 530 vendus par Matra. Les contrats de vente d’armes se multiplient avec la France. Le 9 février 1982, les industriels fournissent pour 4 milliards de francs de canons de 155 mm destinés à équiper des chars AMX-30. Le 9 juillet 1983, le ministère de la Défense autorise Dassault Aviation à vendre cinq Super Étendard à l’Irak.
Matra sollicite son vivier d’ingénieurs pour répondre aux exigences du généreux client. Ainsi en témoigne le cas du missile Martel, une arme sophistiquée qui appartient à la catégorie des engins air-sol antiradar. Martel détruit les radars ennemis, permettant de la sorte aux appareils en formation de s’approcher des cibles sans être localisés. Sa force tient dans son système «Fire & Forget »: - selon le jargon imagé de la chose guerrière. L’électronique embarquée dirige le missile vers le radar grâce aux signaux émis par celui-ci; ce sont les propres ondes du radar qui tracent la trajectoire du projectile. Son autonomie autorisant des offensives contre des installations éloignées, on largue Martel à trente kilomètres de sa cible, et la technologie s’occupe du reste. Les militaires n’ergotent pas sur les qualités de cet engin aérodestructeur. Martel est une merveille. L’armée française l’emploie pour la première fois sur un théâtre d’opérations le 7 janvier 1987, quand des Jaguars de l’armée de l’air tirent plusieurs missiles durant l’attaque d’une piste d’atterrissage libyenne, à Ouadi Doum. Martel frappe les radars avec précision et efficacité. Eu égard à son rendement contre les défenses aériennes, les autorités françaises, prévoyantes, décrètent l’interdiction de l’exporter. Il serait inconvenant de voir les meilleures technologies se retourner contre nous. Le gouvernement admet une seule exception… Bagdad! Matra conçoit donc une version de Martel spécialement destinée à l’armée irakienne, baptisée Armat.
Durant tout le conflit avec l’Iran, Matra gonfle donc son chiffre d’affaires, et ce, essentiellement grâce à trois produits de sa gamme: le air-air Super 530, l’Armat et le Magic – une autre catégorie de missiles. Les ventes ainsi réalisées rapportent plusieurs centaines de millions de francs.
Dans les relations entre marchands et gouvernants, principalement avec les pays du Moyen-Orient, la coutume impose d’offrir des commissions aux intermédiaires, et certains avantages financiers aux acheteurs eux-mêmes. Ces cadeaux prennent plusieurs formes: on propose à l’acheteur des facilités lors de ses déplacements, des biens pour son usage personnel voire des placements financiers. Cette dernière option prévaut dans le cas de Montana Management. Des dignitaires du régime Baas détiennent de menues parts d’un groupe, Matra Hachette, que leurs généreux choix au fil des ans participent à enrichir. L’opération traduit aussi une volonté d’engagement des deux parties: la fidélité perdure d’autant plus que le destin de l’un dépend un peu dé l’autre.
Ainsi, la position de Montana dans le capital de Hachette progresse significativement au gré du conflit et des dépenses en armement. En 1981, un an après le début de la guerre Iran-Irak, Montana Management possède 1 % de Hachette; en mars 1989, après le traité de paix, la participation est passée à 8,4 %… Une participation minoritaire qui témoigne de liens nés d’affaires que Matra n’a jamais niés, mais qui ne traduit pas, évidemment, une mainmise et une influence de l’Irak sur le groupe français.
Le dimanche 24 mars 1991 sur CBS, contrairement aux apparences, Jules Kroll n’outrage donc pas un paisible groupe de presse. Il pointe le lieu où se confondent les tabous d’un pays démocratique: une zone sombre où les intérêts d’une nation justifient bien des moyens. Des hommes politiques, des vendeurs d’armes, des financiers y échangent des rôles, concluent des pactes particuliers. L’agence américaine bouscule un univers discret, habitué à évoluer à l’abri du secret défense.
L’affaire survient à un moment catastrophique; nous voilà à la fin de la guerre du Golfe, à l’heure de la reconstruction. Les pays membres de la coalition espèrent tous signer des contrats avec les monarchies pétrolières sauvées par leurs soins. La France, en récompense des efforts fournis par sa division Daguet, croit pouvoir vendre des infrastructures industrielles et des systèmes de défense aux pays du Golfe. Les États-Unis, principal contributeur à l’épopée belliqueuse, bénéficient quasiment d’un droit de préséance; mais le marché semble suffisant pour tout le monde. Une fois les officiers décorés, les VRP partent en tournée. Bien vite pourtant, une rivalité féroce apparaît entre alliés dans certains domaines. Comme peu de pays au monde possèdent des industries performantes dans les hautes technologies de l’armement (missiles longue portée, systèmes radars performants, engins furtifs, moyens de communication développés pour les théâtres d’opérations, etc.), la France et les États-Unis entrent en concurrence.
La France possède des sociétés aptes à rivaliser avec les grands groupes américains sur ces marchés. Les rivaux se connaissent. Depuis les années 1970, ils se côtoient régulièrement sur les grands contrats. L’annonce faite par Jules Kroll revient donc à disqualifier l’industrie française dans cette course. Le message adressé aux pays du Golfe ne souffre pas la discussion: l’ogre irakien, ce monstre ivre de guerre, profite des bonnes grâces des marchands d’armes français. Dans ces conditions, naturellement, les émirs accueillent avec moins d’enthousiasme les représentants de Matra, de Dassault ou d’Aérospatiale.
Les responsables du renseignement français analysent cette péripétie comme un coup bas et concluent à une vilaine escarmouche au nom d’intérêts commerciaux. Dès cet instant, ils voient en Kroll Associates une entité ennemie, bras armé des Américains. C’est ainsi que la DST s’engage lentement dans une longue guérilla contre la société de renseignement.
Les très rares spectateurs de cette bataille souterraine vont assister aux coups les plus incroyables et aux revirements les plus inattendus. Pour reconstituer les moments les plus dramatiques de ce duel, je décide de m’adresser aux principaux intéressés. Premier d’entre eux : Jacques Fournet, directeur de la DST de mai 1990 à octobre 1993.
Préfet hors cadre, en disponibilité pour convenances personnelles, il me reçoit dans les hauteurs d’un immeuble cossu du XVIe arrondissement de Paris. Depuis 1996, il exerce dans
le privé, au poste de directeur général de Boehringer Ingelheim France, un groupe pharmaceutique d’origine allemande. Jacques Fournet, né en 1946 à Chamalières, demeure
un enfant du Massif central. De corpulence généreuse, le regard direct, méfiant par nature, il laisse parler ses interlocuteurs et ne prend position que prudemment. Aujourd’hui, à Paris, il arbore non sans fierté le titre de sénateur suppléant du Puy-de-Dôme.
Clermont-Ferrand couvre le décor de son adolescence. Après son bac, il intègre la faculté de droit et d’économie de la ville. Il la quitte en 1967, labellisé d’un troisième cycle en économie; à vingt et un ans, l’administration des Impôts l’embauche. Sans songer à se laisser porter par le plan d’avancement de la fonction publique, six ans plus tard il s’attaque avec succès au concours de l’ENA, puis, en 1976, devenu haut-fonctionnaire intègre le secrétariat d’État aux
DOM-TOM. Pendant neuf ans, il demeure lié à l’administration de l’outre-mer, affecté à divers postes, jusqu’à celui de directeur de cabinet du secrétaire d’État. Cette partie de sa carrière explique ses futures responsabilités. Dans les DOM-TOM, la France entretient des bases sensibles: centre d’essais nucléaires en Polynésie, stations d’interception des écoutes à Saint-Barthélemy, Ariane-Espace en Guyane, sans compter des dizaines de postes d’observation stratégiques… Cette diversité comme ces lieux ultrasensibles conduisent les cadres des DOM-TOM à s’intéresser peu ou prou aux questions de sécurité. Ainsi en est-il du secrétaire général à la Polynésie française, poste qu’occupe Jacques Fournet pendant trois ans, durant lesquels il supervise toutes les activités sur les îles de Tuamotu 1, là où, entre 1966 et 1996, l’armée française teste ses bombes nucléaires.
Il fait un passage à la préfecture de la Nièvre, puis le Premier ministre Michel Rocard approuve en août 1988 sa nomination au poste de directeur central des Renseignements généraux. Jacques Fournet devient donc un patron du renseignement. Deux ans plus tard, en mai 1990, le gouvernement lui confie le poste de directeur de la DST.
Au mois de mars 1991, lorsque Jules Kroll accuse Hachette d’abriter les intérêts de Saddam Hussein, Jacques Fournet possède l’expérience suffisante des questions de sécurité et de renseignement pour apprécier la situation. Depuis plusieurs mois déjà, la DST a mis en place un dispositif de surveillance des bureaux de Kroll à Paris, et collecte des informations sur les responsables du siège à New York ainsi que sur les liens de Jules Kroll avec les administrations américaines. La section du Patrimoine, chargée des affaires économiques au sein de la DST, coordonne les opérations de recherche. Une initiative qui entre dans le cadre habituel des missions puisque l’organe mène des observations sur le territoire en vue de déstabiliser d’éventuels adversaires de la France. L’essence même de sa tâche le conduit à entretenir une suspicion de tous les instants, voire à cultiver dans certains cas des sentiments paranoïaques: le dysfonctionnement est inhérent au système.
Sur ce point, une anecdote savoureuse illustre l’état d’esprit particulier de ces services. L’action se déroule à la DGSE. Durant la guerre froide, nos espions redoutent naturellement d’être infiltrés par des agents soviétiques. Un officier dirige avec une vigilance permanente un bureau du contre-espionnage chargé de prévenir ce type de méfait. L’officier, pour son malheur, reste à ce poste des années durant. Avec le temps, il voit des taupes à tous les échelons, se met à soupçonner supérieurs et subordonnés. Les vraies taupes se confondent à celles produites par son imagination. Ses collègues décident un jour de se moquer de sa phobie et lui offrent une véritable taupe, empaillée. La légende veut que l’officier ait inspecté la carcasse de l’animal à la recherche d’un hypothétique micro.
Donc, à l’issue de l’épisode «Montana », les hommes et les femmes de la DST épient les allées et venues des hommes de J. Kroll Associates, certains de détecter quelques complots. De son côté, sans se douter de ce nouveau penchant des services français, l’agence privée poursuit son développement à Paris.
David Rosenthal, lui, sert au mieux les intérêts de Jules Kroll. La filiale française conquiert ses premiers clients, des industriels prennent contact, posent des questions de faisabilité. Au printemps 1991, après une année d’installation, David Rosenthal part en quête d’un directeur de filiale français pour le remplacer. Il choisit Jean-Claude Chalumeau, lequel, jusqu’en 1997, supportera seul une grande part des attaques dirigées contre la firme de renseignement.
Il est né en 1946, comme Jacques Fournet, mais le parcours des deux hommes les oppose radicalement. Jean-Claude Chalumeau vient au monde en Angleterre, puis s’installe avec ses parents en France. Après de brillantes études dirigées vers le commerce et la finance, il quitte l’Hexagone pourvu d’un titre de HEC, direction l’Amérique. Aux États-Unis, le jeune homme se prépare un avenir de manager et obtient un MBA à Harvard. Les grands cabinets de conseil courtisent déjà ces individus à la culture internationale, enrichis de prestigieux diplômes. Jean-Claude Chalumeau se plaît outre-Atlantique. Le cabinet McKinsey de New York le recrute, et il goûte l’ivresse de la vie dans les bureaux de Manhattan. Au bout de deux ans, sa direction le transfère à Paris. Il reste six ans dans la société, avant de devenir tour à tour analyste financier, courtier en assurances et fondateur d’une société d’assurances. En 1991, ce secteur l’ennuie. Il rencontre par l’intermédiaire d’amis communs David Rosenthal, les deux hommes s’entendent, Chalumeau entre chez Kroll.
Dans la même période, deux événements cabrent le contre-espionnage contre Kroll. Le premier: l’implication de la firme pour empêcher l’OP A du Français Schneider sur l’Américain Square D. Une fois encore, la société privée contrarie des intérêts hautement sensibles, Schneider comptant parmi les entreprises particulièrement choyées en France, pour des raisons aussi bien politiques qu’économiques. La seconde de ces provocations est à peine imaginable par les responsables d’alors: Kroll recrute un ancien de la DST, le commissaire Yves Baumelin. Aux opérations de simple observation succèdent bientôt des missions de déstabilisation. Kroll est dans la ligne de mire.
Nous sommes en mai 1991, Didier Pineau-Valencienne, président du groupe Schneider né de la fusion Empain-Schneider, achève d’acquérir l’industriel américain Square D. Depuis le début du siècle, le groupe Empain profite d’une position majeure en Europe. Ses origines et sa fortune remontent à l’histoire d’Édouard Empain, citoyen belge né en 1852, qui comprend avant tous ses contemporains les effets de la révolution industrielle. Cet homme aux origines modestes voit grand. Il fonde en 1881 une petite entreprise, la première société de chemin de fer en Europe. Il élabore les tramways, fournit des chemins de fer à la Russie, au Congo, à la France, puis préside à la création du métro parisien et investit avec succès dans la métallurgie. En 1907, Edouard Empain s’étant imposé comme le meilleur des sujets de Léopold II, le roi des Belges le hisse au-dessus de sa condition de roturier. Monsieur Empain mute en monsieur le baron Empain. Sa lignée gardera le titre et portera à travers les générations les prénoms de l’illustre aïeul; la plupart des descendants de sexe mâle s’appelleront Édouard, ou Jean.
Dans l’entre-deux-guerres, la famille apprécie la vie à Paris; sa puissance et sa présence dans tous les secteurs de l’économie, à travers des centaines de sociétés, forcent la sollicitude du gouvernement français. Sur ce point, hélas, des deux côtés des Ardennes on noue des alliances pour des causes pas toujours honorables. À la Libération, le gouvernement nationalise le métro parisien des Empain, qui devient la RATP; mais on prend soin d’indemniser très correctement les anciens propriétaires. Dans les années de reconstruction, la famille s’investit beaucoup, participant avec énergie à la renaissance économique du pays. Cependant, elle pèche par ses origines: les barons Empain demeurant des étrangers, on craint de voir placer en leurs mains une part du parc industriel français. En outre, la puissance internationale de la famille l’affranchit des obligations propres aux mœurs politiques parisiennes. En 1963, une première crise éclate quand l’Élysée et Matignon s’opposent au rachat du groupe métallurgiste
Schneider par la famille Empain, groupe qui incarne la puissance, bien que vieillissante, de l’industrie française. L’édification date du début du siècle et repose sur les dévouements d’Eugène et Adolphe Schneider, autour des forges du Creusot, en Saône-et-Loire. En 1970, l’opiniâtreté des financiers belges abat enfin les résistances; l’héritier d’alors, Édouard-Jean, trente-cinq ans, acquiert l’étendard industriel et baptise le groupe Empain-Schneider. Les administrateurs français en conservent de l’amertume; dans les conseils d’administration, ils contrecarrent les stratégies du baron avec plus ou moins de réussite.

Chapitre 1 - Partie 1

admin — Thu, 05 Apr 2007 17:38:21 +0000

Une multinationale du renseignement «Certains de nos collaborateurs sont d’anciens procureurs américains des anciens de la CIA du FBI des services de renseignement britanniques. Ces personnes ont eu de longues carrières elles ont travaillé dans des ambassades, pour des gouvernements. Chez nous elles travaillent dans le domaine commercial. »
Anne H. TIEDEMANN,
Administrateur Directrice de
Kroll-O’Gara, agence de Londres.

153, rue de Courcelles, Paris XVIIe. Sur la façade, aucune plaque ou enseigne. J’avance dans le hall. Une large galerie conduit à un bureau de réception, là-bas, au fond. Des panneaux discrets indiquent la présence de sociétés, des institutions financières pour l’essentiel.
Au téléphone, l’homme m’a dit de ne pas me diriger vers, cet accueil, mais de chercher un renfoncement, immédiatement à gauche après le hall. Je me répète ses indications. Une petite salle se dégage de la galerie. J’aperçois dans un coin les deux ouvertures métalliques de l’ascenseur.
Cinquième étage: les portes s’ouvrent sur… rien du tout. Un espace clos et vide. Une petite pièce hexagonale, de huit mètres carrés environ, fermée de tous côtés.
C’est ici.
Une porte blindée grise occupe un angle avec deux interphones fixés dans l’encadrement. Au plafond, une caméra surplombe la porte. À sa droite, un détecteur de mouvement déclenche un spot lumineux, éblouissant. Accrochée à la porte, une plaque discrète affiche un nom parfaitement inconnu du plus grand nombre, mais familier aux hommes et aux femmes qui, où que ce soit sur terre, bâtissent leur existence dans des zones obscures. À côté des fameuses cinq lettres, un logo sérigraphié : un labyrinthe, vu du ciel.
Je sonne. Bien élevé, je lève la tête vers l’objectif et j’attends.
Une petite dame discrète ouvre la porte et demande, la voix douce:
«Qui êtes-vous, monsieur? »
Présentation. Elle m’invite à entrer.
Voilà… je suis chez Kroll.
Lorsque, bien plus tard, je pénétrerai le cœur de la firme, à New York, je me sentirai étrangement moins impressionné. L’habitude, après une année d’enquête, m’aura sans doute rendu plus intimes les hommes, le labeur, et le nom qui les gouverne.
Kroll Associates. Un service secret privé planétaire, première multinationale du renseignement, américaine d’origine. Son activité, d’après ses détracteurs: manipulation, utilisation de fausses identités, couvertures sophistiquées, agents infiltrés, filatures à travers la planète, suivie par satellite d’individus ou d’objets, engagement de sources humaines dans des centaines d’entreprises et d’administrations… D’après Kroll, plus sobrement: intelligence économique et investigation au sens propre du terme. La société couvre l’ensemble des spécialités des services secrets étatiques. Mieux, dans ses rangs se retrouvent plusieurs ex-agents de la CIA, du FBI, du MI5, MI6, mais aussi d’anciens procureurs, juges, journalistes, avocats, experts-comptables. Tout ce que la vie professionnelle compte de spécialistes de l’information peut un jour se faire recruter.
Au fil de mon investigation sur cette force planétaire du renseignement économique, sujet de tant de fantasmes, la réalité de Kroll m’apparaît, à travers plusieurs affaires, claire et brutale. Dans ses négociations à huis clos, le cabinet se vante de ne laisser aucune trace de ses passages, justifiant ainsi le recours à certaines pratiques peu élégantes. Pourtant aujourd’hui, en balayant l’histoire des grandes affaires économiques des dix dernières années, on s’aperçoit que ses empreintes demeurent, profondes, notamment en France.
Chaque jour, Kroll lance à travers le monde sept nouvelles opérations, soit deux mille cinq cents missions annuelles. Plus de mille deux cents salariés et une dizaine de milliers de «consultants», aussi discrets qu’occasionnels, composent les différentes unités. Elles se répartissent dans vingt-deux bureaux ; à Londres, Francfort, Moscou, Pékin, New Delhi, Tokyo, New York, Washington, Los Angeles… Et, naturellement, Paris. Sur chaque continent, une agence contrôle les activités de l’ensemble des cabinets de sa zone.
Dans les bureaux de Londres, au 25 Savile Row, à deux pas de Régent Street, l’artère où les vitrines captivent aussi sûrement le touriste que la relève de la garde, la direction européenne supervise les missions menées sur le Vieux Continent et l’Afrique. Depuis ce bâtiment, des cadres d’un genre particulier coordonnent les opérations les plus délicates, notamment celles conduites sur le territoire français. Pour les intermédiaires de grands patrons français, voire d’hommes politiques, la couleur de la moquette y est familière.
Kroll découpe le monde en suivant les frontières naturelles. Sept bureaux quadrillent l’Asie, celui de Hongkong abritant le siège de la direction continentale. Pour l’Amérique latine, les principales décisions partent de Miami, pôle assisté d’un important centre opérationnel à São Paulo. L’Amérique du Nord compte à elle seule dix agences, placées sous l’autorité de celle, historique, de New York, située au 900 Third Avenue, Manhattan, dans un building de granit rectangulaire, d’une trentaine d’étages. Réparties sur trois niveaux, deux cents personnes y veillent aux résultats de toutes les succursales en activité sur les différents continents.
Globalement, les affaires se portent bien. Conséquence de la mondialisation, dans ce secteur aussi la croissance passe par des fusions importantes. Depuis peu la Kroll Holding Inc. partage son destin avec la O’Gara Hess & Eisenhardt Armoring Company, un groupe américain spécialisé dans les véhicules blindés légers et la sécurité rapprochée. Les deux sociétés sont officiellement unies depuis le 15 novembre 1996, mais plus d’une année a été nécessaire pour édifier réellement ce géant. Aujourd’hui, Kroll-O’Gara constitue la première puissance mondiale dans le secteur de la sécurité et du renseignement. Ses capacités la placent au-dessus des possibilités de plusieurs services de renseignement européens. Pour l’exercice 1997, la Kroll-O’Gara Company a même réalisé un chiffre d’affaires de 190413349 dollars, soit plus de 1,5 milliard de francs.
Les opérations de renseignement, au sens strict, représentent 67 millions de dollars à elles seules (ce chiffre ne prend pas en compte les services technologiques: cryptages de toutes formes de communication, « activités » informatiques, travaux sur des données sensibles, prestations qui rapportent au groupe environ 20 millions de dollars). L’ensemble des activités de sécurité (engins blindés, protection des biens et des personnes) rapporte 105 millions de dollars, dont une part importante provient de contrats avec les autorités militaires américaines.
Le négoce est plutôt fructueux: des 190 millions de dollars de chiffre d’affaires, la société tire 58 millions de profits.
Le véritable patron de cette machine de guerre n’est autre que le fondateur de la Kroll Holding Inc., M. Jules Kroll lui même. Avec 27 % du capital de Kroll-O’Gara, il règne sur la firme.
Lors de cette première visite rue de Courcelles, je ne pèse pas encore convenablement les dimensions de mon sujet. Kroll-O’Gara est un empire, mais je ne le devine pas. Je perçois seulement une officine de renseignement implantée çà et là, facturant à la crème des financiers des prestations peu banales. En somme, d’aimables espions recyclés dans le commerce international, une curieuse confrérie née au pays du capitalisme qui, épisodiquement, provoque la curiosité des journalistes. Rien de plus, et cela me paraît déjà beaucoup.
Je suis loin de la réalité. Comment soupçonner l’omniprésence de Kroll ? Comment présager de son rôle, ces dix dernières années, dans nombre d’affaires économiques majeures, voire d’affaires d’État - en France notamment? Comprendre cela dès les premiers contacts relèverait du folklore divinatoire ; car par essence, si Kroll vend de la vérité à ses clients, il ne cesse de s’en protéger pour ce qui le concerne et manipule les rares informations diffusées à son sujet.
Au cinquième étage de la rue de Courcelles, la petite dame à la voix douce me laisse seul dans une salle, assis devant une vaste table de réunion.
«Monsieur Waldman va arriver, patientez je vous prie. »
Nicolas Waldman dirige les affaires de Kroll en France. Trente-cinq ans environ, brun, des cheveux courts frisés, un regard direct derrière des lunettes rondes, une allure entreprenante enveloppée dans un costume bleu marine classique; l’ensemble évoque plus le cadre d’un département marketing qu’un maître espion. À l’écouter narrer son parcours, ce sentiment se renforce. Diplômé d’une école de commerce, il quitte la France pour suivre un MBA en finances internationales à Londres. À la fin des années 1980, charmé par la vie de la City, il travaille pour des sociétés financières britanniques. Un temps, il assume même la fonction d’attaché financier auprès de l’ambassade de France.
En 1990, Kroll Associates recrute massivement des juristes et des analystes financiers. OPA hostiles et raids financiers en tout genre multiplient les missions de renseignement commandées discrètement par une poignée de multinationales. Cette année-là, Nicolas Waldman est du nombre des jeunes recrues. Durant plus d’un an, le quartier général de Kroll l’envoie se former dans différents bureaux, essentiellement à New York et à Miami. Certes il apprend l’investigation, mais sa hiérarchie lui enseigne surtout à gérer les relations avec les commanditaires de la firme, à assurer la «partie commerciale ». Pour le reste, de dévoués spécialistes formés dans les meilleures écoles de renseignement sont à l’œuvre. Un an plus tard, Kroll l’installe en France pour étoffer son nouveau bureau.
Aujourd’hui directeur de la filiale française, Waldman connaît parfaitement son rôle. Il m’observe avec méfiance. Chez Kroll Associates, les curieux irritent, principalement s’ils écrivent tout ce qu’ils voient et entendent. Nicolas Waldman a besoin de l’autorisation du quartier général de New York pour me parler « officiellement ». Et dit, avec malice, douter du résultat de ma requête. La conversation devient ensuite plus aimable. Mon hôte m’explique gentiment en quoi Kroll ressemble aux anodins cabinets de conseil installés sur la place de Paris. Le reste résulte des fantasmes d’esprits rêveurs façonnés par des romans de gare. Kroll peut se définir comme une sorte de conseiller en information stratégique. Ni plus ni moins.
Amusant, mais les trophées de Kroll, ou ses déroutes, contiennent assez de péripéties, petites et grandes, pour alimenter des dizaines de collections de thrillers. D’autant que son tableau de chasse lui vaut la sollicitude de l’ensemble des services de renseignement français eRG, DST, DGSE, DRM) et étrangers. Une tracasserie et une reconnaissance pour Jules Kroll, créateur et commandant avisé de la forteresse.
À l’abri de toute publicité, le marché du renseignement économique croît régulièrement depuis quinze ans. Aujourd’hui, la fortune personnelle de Jules Kroll dépasse les 50 millions de dollars. De l’aveu de ses proches, lentement l’homme d’affaires étouffe le détective. Curieux parcours pour cet homme de cinquante-sept ans, enquêteur de nature, foncièrement idéaliste dans les années 1960, volontiers tribun, qui échoua de peu en politique.
Né en 1942, Jules Barry Kroll grandit à Bayside, dans le Queens, un quartier à l’est de l’île de Manhattan, de l’autre côté de l’East River. Moins défavorisé que Brooklyn, plus au sud, le Queens abrite alors essentiellement les classes moyennes new-yorkaises. Des familles aux revenus modestes pour lesquelles le rêve américain n’est pas une utopie sans pour autant devenir une réalité. M. Kroll père dirige une petite imprimerie, activité rendue difficile par la concurrence des grandes sociétés du secteur. La famille s’efforce pourtant de satisfaire les envies de Jules, et principalement de financer ses études.

Chapitre 5 - Partie 2

admin — Thu, 05 Apr 2007 15:19:38 +0000

« Les sources humaines, c’est le passage obligé, elles permettent de rendre des informations cohérentes, de comprendre l’ensemble, de se livrer à des analyses », commente notre expert.
Un agent réunit alors une assemblée d’honorables correspondants, c’est-à-dire des collaborateurs occasionnels qui exercent par ailleurs un métier. Il choisit un groupe de personnes proches des hautes technologies. Ensemble, ils fondent une association de recherche orientée vers la connaissance des communications satellites. L’association organise un premier colloque, se déplace dans les salons professionnels, assiste à tous les congrès qui intéressent son domaine. Peu à peu, la structure apporte un répertoire complet des chercheurs compétents sur la question. Les plus rompus aux échanges savants organisent des déjeuners. Et, après des rencontres répétées, les orientations des industriels se devinent avec les nouveaux procédés privilégiés et les techniques abandonnées. Ils fournissent surtout des matériaux pour une analyse pertinente: en effet, grâce à ces indications, le directeur de mission rendra compréhensibles les fragments d’informations issus des autres actions. Au besoin, l’agence dote l’association du budget nécessaire pour financer des bourses de recherche sur des points particuliers.
La combinaison des trois dispositifs doit, avec le temps, éclairer notre service de renseignement. Les agents infiltrés -l’actionnaire et le stagiaire -, la connaissance et le suivi des deux personnes les mieux informées, la présence dans le champ d’activité par le biais de l’association produiront in fine le résultat escompté. Cependant, si d’aventure l’entreprise surveillée cultive une grande vigilance quant à ses recherches, le PR envisagera une action de renseignement opérationnel plus dure. Il s’agit le plus souvent d’organiser une promenade nocturne pour voler l’information, ce qui suppose de bien connaître sa localisation et sa physionomie.
Nous glissons vers la zone noire. Généralement, les coordinateurs affectionnent deux types d’opérations. L’opération du premier type ressemble en tous points à un vol classique; des individus pénètrent nuitamment dans les locaux du laboratoire de recherche et copient le disque dur de l’ordinateur de l’ingénieur en chef. Différence notable avec les bandits amateurs d’objets de valeur: ils ne laissent aucune trace. Parmi les agents, un serrurier ouvre les portes sans abîmer aucune fermeture. Un autre filme toutes les parties visitées à l’aide d’une caméra vidéo miniature et visualise les séquences au moment où l’équipe se retire afin de remettre le moindre objet à sa place. Un troisième, qui travaille sur le dossier depuis plusieurs mois, authentifie sur place l’information recherchée. Deux gardes du corps les accompagnent pour parer aux mauvaises surprises; en cas de besoin, ils utiliseront de préférence des gaz soporifiques. Théoriquement, une série de préparatifs empêche les rencontres inopportunes. Comme une équipe de vigiles veille probablement sur les lieux, si le site occupe une vaste superficie pour un nombre réduit de gardiens, le groupe tente de détourner leur attention: le cas échéant, des agents déguisés en clochards opèrent une diversion à l’extérieur du bâtiment. Si l’équipe de vigiles se révèle efficace, des agents infiltrent la société de gardiennage qui fournit ces prestations à l’entreprise.
Le second type d’opération emprunte d’autres chemins, où le PR prévoit d’introduire une personne à un poste clé qui, une fois en place, subtilisera l’information. Cette hypothèse se porte davantage sur la personne du directeur général. Elle vise à remplacer sa secrétaire personnelle par une spécialiste rompue à ce rôle. Le choix de cette tactique implique que le directeur détienne seul l’information sensible. Alain Damian soupire quand je lui évoque cette option: il la considère comme la plus répandue.
« Les secrétaires de direction savent tout, et puis elles n’attirent pas l’attention. C’est la situation idéale, un peu trop parfois. Certains sont prêts à toutes les manipulations pour l’occuper. »
Souvent ébahi au cours de mes rencontres avec ces professionnels de l’ombre, cette fois, je m’arrête, choqué par ce type de méthode. L’opération se déroule en deux temps. D’abord, une jeune femme particulièrement attirante, discrète, élégante mais pas trop, au parcours professionnel exemplaire, postule auprès du directeur. Le poste étant pourvu, l’homme décline l’offre. Une semaine plus tard, sa secrétaire habituelle est victime d’un accident. Dans deux cas sur trois, le directeur appelle la jeune femme pleine de qualités pour un remplacement immédiat. Selon Alain Damian, les adeptes de ces pratiques peu recommandables se soucient modérément du sort de la véritable secrétaire. Certains professionnels se contentent d’organiser une agression, au cours de laquelle de soi-disant voyous lui brisent une jambe. D’autres, privilégiant le résultat, sabotent sa voiture pour produire un accident de la route, sans trop se préoccuper des conséquences sur sa vie. Le PR comporte des opérations pour atteindre un objectif, non des considérations humaines.
La mise en chantier de l’ensemble d’une telle mission appelle des ressources humaines, techniques et financières importantes: probablement entre 8 et 10 millions de francs, une quinzaine d’intervenants - permanents ou ponctuels - et des actions étalées sur au moins une année. Les enjeux économiques expliquent, à défaut de le justifier, ce genre de dépense. Pour un nombre croissant d’acteurs, étatiques ou privés, la conquête de marchés représentant des dizaines de milliards de dollars passe par ces investissements jugés indispensables.
De nos jours, d’autres techniques, plus discrètes, plus douces aussi, rivalisent avec ces méthodes. De puissants logiciels, longtemps développés dans les laboratoires secrets du ministère de la Défense, assument des tâches complexes de renseignement. Appliqués au monde économique, ils représentent, à mesure qu’ils se perfectionnent, un nouvel espace d’activité pour comprendre ses concurrents, analyser des marchés, prévoir les événements.
Place de la Bastille, face à l’Opéra du même nom, j’emprunte une rue sur la gauche, je suis les indications qu’on m’a données et je m’engage bientôt dans une voie étroite et sombre, à droite. Il semble que le parcours finisse dans un cul-de-sac, mais non, à gauche il y a un porche. Je traverse une cour pavée. Je repère une porte vitrée ne portant aucune indication et je monte au troisième. Derrière une porte blindée, je découvre de vastes bureaux.
Présentations avec Christian Krumeich. De 1975 à 1993, il a travaillé pour le compte du ministère de la Défense. Chercheur avant-gardiste dans ses jeunes années, il planche sur les calculateurs, ancêtres des ordinateurs que nous connaissons. Spécialiste des sciences cognitives, il participe en 1979 aux premières études sur l’intelligence artificielle. Des structures juridiques diverses, portant des appellations liées à la recherche, abritent les laboratoires qui, dans les faits, dépendent du ministère de la Défense. Entre 1981 et 1982, il
oriente ses travaux vers le traitement du langage naturel, un secteur balbutiant pour les militaires, mais sur lequel ils fondent de grands espoirs. Le pari initial est simple: les masses d’informations reçues par un service de renseignement atteignent un niveau tel qu’elles empêchent une bonne analyse de l’ensemble du contenu. Donc, il s’agit d’inventer un appareil capable d’ingurgiter de grandes quantités de textes, et, à partir de ces données, de produire des analyses pertinentes. Le Miti au Japon, les centres universitaires de Stanford et du Massachusetts lnstitute aux États-Unis se lancent dans les mêmes travaux. Ces concurrents scientifiques s’appuient sur des modèles morpho syntaxiques pour enregistrer les langages; concrètement, leurs calculateurs parviennent à enregistrer et à additionner des masses importantes de textes rédigés dans toutes les langues, puis réussissent à définir le sens de chaque donnée. Point noir, la machine se montre incapable d’effectuer une analyse de contenu. Aucune utilité en matière de renseignement.
La France bénéficie d’une longue tradition en matière linguistique. Depuis le début du siècle, à Paris, une école de psychomécanique du langage domine cette science. Sous l’influence d’universitaires, comme l’émérite Bernard Pottier, ce courant évolue et fonde la noémique - du grec noéma, la pensée. Selon Pottier, un noème se définit comme l’unité minimale de sens conceptuel; ce sont des concepts élémentaires impossibles à diviser en sous-concepts. Perplexe, je regarde mon hôte, un véritable savant passionné, parfois difficile à saisir. Devinant mes doutes, il s’arrête un instant et illustre son petit cours privé sur la noémique.
«Tenez par exemple: “être” est un noème, la fonction Être est indivisible. De même “voler”, au sens de “planer dans les airs”, est un concept de base. Idem pour “technologie”, au sens des productions de la main de l’homme. Si maintenant vous employez ce métalangage pour effectuer une enquête sur l’aviation, vous n’indexez plus tous les mots voisins d’avions, vous recherchez les idées qui rappellent la suite de noèmes: Être une Technologie qui Vole. »
En relation avec le monde universitaire, Christian Krumeich et ses confrères conçoivent depuis leur laboratoire un logiciel destiné à ce langage pivot, c’est-à-dire un système qui identifie les concepts de base, les noèmes, indépendamment des langues qui les véhiculent. Qu’il s’agisse d’idéogrammes ou de langues indo-européennes. Après de longs tâtonnements,
en 1985, ils parviennent à des résultats satisfaisants, bien qu’encore imparfaits. Un premier logiciel voit le jour, il s’appelle Taïga, que son utilisation destine en priorité au renseignement. Taïga reprend les objectifs contenus dans les plans de renseignement de la DGSE. Ainsi le logiciel reçoit-il un grand nombre de sources: les agences de presse AFP, Reuter, Tass; le fil diplomatique, donc toutes les notes d’observation des fonctionnaires du Quai d’Orsay; le fil militaire pour les notes des attachés militaires français à l’étranger; les comptes rendus des interceptions de communications opérées par les services; plus d’autres sources spécialisées. Provenant du sommet de la DGSE, les plans de renseignement précisent, eux, les réponses à obtenir. Un programmateur les traduit sous la forme d’équations de noèmes. Le logiciel recherche alors entre toutes les sources des connexions qui rappellent l’addition de ces noèmes. Il trouve des causalités jusque-là ignorées, des relations mal perçues. Taïga apparaît ainsi comme le premier logiciel autorisant des analyses de contenu.
Ses créateurs l’améliorent continuellement. En 1995, ils développent une nouvelle génération de programmes, et le logiciel prend le nom de Noémique. En 1997, un nouveau le remplace: Popics. Selon Christian Krumeich, de nos jours, une trentaine d’ordinateurs superpuissants tournent avec ces logiciels, jour et nuit, dans les sous-sols du ministère de la Défense, et analysent des milliers de sources en temps réel. La noémique permettrait de satisfaire à une dizaine de plans de renseignement: en géopolitique, avec des recherches sur des personnalités internationales et le politique de certains États; en macroéconomie, avec des recherches dans les secteurs de l’énergie et des télécommunications; en veille technologique, avec des équations pour tout savoir en acoustique et en furtivité.
Depuis environ cinq ans, ces programmes sophistiqués charment les industriels. Une société de Bâtiment et Travaux publics élabore ainsi des plans de renseignement pour Noémique, afin de devancer la recherche mondiale sur les nouveaux bétons, ou d’anticiper les offensives de ses concurrents sur les grands marchés. Les logiciels profitent aux entreprises qui interviennent dans des secteurs dominés par de forts volumes d’informations, soumis à des évolutions rapides, comme les hautes technologies. Bien que très couteux, ils sont considérés par les professionnels du renseignement économique comme des outils d’avenir. Conscient de ces évolutions, Christian Krumeich vend lui-même les prestations de ses talentueux engins à des entreprises.
Le renseignement économique s’appréhende aujourd’hui à travers plusieurs réalités: il fait appel aux outils les plus sophistiqués, il rassemble des hommes formés aux techniques offensives, l’État lui-même y participe, et des sociétés privées l’encouragent. Ce phénomène nouveau engendre des comportements inédits et des faits divers singuliers dans la vie des affaires. Des services secrets, tels que la CIA, espionnent au nom de l’industrie des loisirs. De grands patrons trébuchent lors d’accidents industriels qui portent la marque d’entreprises de déstabilisation. Des professionnels du renseignement interviennent même au carrefour de la politique et de l’économie pour détruire des concurrents ou tenter de manipuler des juges. Certaines affaires traduisent l’arrivée massive de ces professionnels dans la vie des entreprises, autant qu’elles en soulignent les abus.

Chapitre 4 - Partie 2

admin — Thu, 05 Apr 2007 14:12:59 +0000

En février 1982, coup de théâtre: l’opération cesse brutalement. Vladimir Vetrov possède un caractère entier, sentimental, exigeant, exubérant aussi. Ses amours le désenchantent, il n’assume pas ses déboires, se soûle volontiers et cultive des attitudes extrêmes. Le maître espion ne possède aucune rigueur, pas la moindre vigilance ni le moindre sang-froid dès qu’il s’agit d’amour; magnifique qualité, évidemment, même si elle s’accorde mal aux exigences du renseignement. Durant l’été 1982, la police l’interpelle pour un pathétique fait divers: dans un parking de la capitale, il a tenté de supprimer une maîtresse qui le délaissait. L’assassinat a échoué, mais, dans la confusion, il a abattu un vigile. L’ex-compagne est une secrétaire du KGB. Farewell devient un prisonnier de droit commun destiné à passer quelques années dans un pénitencier de Sibérie. Hélas, son ancien service le surveille étroitement. Une correspondance avec son épouse légitime éveille des soupçons, puisqu’il y évoquerait les protections que lui assurent ses nouveaux amis français. La justice militaire soviétique se lance alors dans des investigations approfondies, déniche des preuves de contacts irréguliers et, après plusieurs mois d’interrogatoire, lui fait avouer son crime.
On estime à quatre mille le nombre de pages transmises par Farewell aux Français: notes de synthèse, rapports d’activité, avis d’ordre général, coordonnées d’agents infiltrés… Des pages qui balaient tout le spectre des activités et des personnels sensibles de l’organisation. Bernard Gérard en conserve un souvenir ému.
«Nous avons procédé à l’authentification de tous les documents. Après plusieurs années d’exploitation, cette masse de données bouleverse notre appréhension des rapports de force. »
Le prédécesseur de Bernard Gérard au moment des faits informe en personne le nouveau chef de l’État, François Mitterrand, le 14 juillet 1981. À cet instant, la source Farewell continue à livrer ses secrets entre les étals d’un marché moscovite. Par cette intervention, la DST s’épargne le risque de subir les lourdes réformes alors envisagées par les socialistes qui la suspectent de collusion avec les clans gaullistes. En outre, durant l’été, elle permet à la France de gagner l’estime des partenaires américains, alors méfiants à l’égard du nouveau pouvoir de gauche. Au sommet des pays industrialisés d’Ottawa, le 19 juillet, moins d’une semaine plus tard, le président français partage avec Ronald Reagan, son homologue américain, les premières conclusions du dossier Farewell - notamment la liste des taupes soviétiques placées dans des entreprises aux États-Unis. Au total, les cadres de la DST en charge du tri et de l’analyse des informations communiquées identifient trois cents agents soviétiques infiltrés en Occident.
La qualité des documents reçus s’explique par la position de Vetrov dans l’administration du renseignement soviétique. Le KGB obéit alors aux ordres d’un président, désigné par le premier secrétaire du parti. Ce chef gouverne l’ensemble grâce à un collège composé des responsables des directions et départements. Il existe alors douze directions principales et plusieurs départements. Ces entités réunies représentent toutes les activités de renseignement imaginables: direction de la sécurité intérieure, direction des gardes-frontières, de la sécurité militaire, des transports, des interceptions de communications… Pour tous les officiers soucieux de réussir une belle carrière, la plus convoitée est la direction des renseignements extérieurs, qui dispense les missions dans le monde entier. Dans l’organigramme officiel du KGB, elle apparaît sous les initiales PGU. Cette direction, qui emploie dans ces années-là plusieurs milliers d’agents et de correspondants, se divise elle-même en six sous-directions, dont chacune est désignée par une lettre. K : sécurité du renseignement extérieur; S : collectes clandestines d’informations; a : appui technique; l : exploitation et analyse des renseignements; R : planification géographique; enfin T : renseignement technologique; c’est celle qui initialement comptait dans ses rangs l’ancien officier en poste à Paris.
Au gré de ses performances, Vetrov grimpe dans la hiérarchie de la PGU, jusqu’à assurer des onctions proches des services centraux. Ainsi dispose-t-il d’un regard sur l’ensemble des travaux de la structure la plus offensive du KGB. Cela conditionne au premier chef l’analyse faite en France des documents réceptionnés. Si de cette masse ressort, comme préoccupation principale, l’information à caractère scientifique et technique, alors l’avenir de la planète en dépend déjà, peu ou prou. Les Soviétiques, conscients de leurs faiblesses en ce domaine, se ruent sur le renseignement économique pour maintenir un niveau satisfaisant à l’intérieur de leurs frontières. En le dévoilant, Farewell désigne aux Occidentaux l’enjeu principal pour les professionnels du renseignement dans les années à venir. Dès 1987-1988, la DST multiplie ses efforts dans le champ économique. Elle y découvre alors subitement la présence d’autres services, notamment asiatiques. On en saisit rapidement la portée. Les responsables comprennent que les activités d’intelligence apportent des renforts substantiels à l’économie d’un pays, donc augmentent sa puissance. Le pouvoir politique interprète prestement ses orientations; depuis le décret 82.1100 du 22 décembre 1982, la DST participe à la protection des secteurs clés de l’activité économique nationale.
«La leçon à retenir du dossier Farewell? s’interroge Bernard Gérard. Parmi les critères. D’évaluation de la vigueur et de la souveraineté d’un pays, sa position dans les technologies devient un facteur déterminant, peut-être même avant la défense militaire. Les conséquences les plus concrètes pour la DST tiennent en des changements structurels. Un comité scientifique et technique se crée, composé d’universitaires, de patrons, de chercheurs et de policiers. Ils s’adressent aux entreprises nationalisées, pour les conseiller sur différents aspects de leurs stratégies. »
Les missions de surveillance évoluent également. Désormais, le contre-espionnage n’épie plus seulement les secteurs de l’armement ou le champ diplomatique. Il s’intéresse à toutes les réunions économiques. Nous sommes à la fin des années 1980, et, à travers ses missions, il réalise que Japonais, Chinois ou Américains dirigent déjà leurs services secrets vers l’économie. En 1990, ‘l’URSS consumée cède la place à d’autres types de dangers; dans les services de renseignement circulent alors des notes au sujet de l’éclatement du risque: prolifération nucléaire, flux d’argent sale, terrorisme international, attaques contre le patrimoine économique… En 1998, le commissaire principal Éric Bellemin-Comte précise le contenu de ces dernières agressions.
«Notre pays est une puissance économique mondiale de premier plan, par la technologie, les savoir-faire, les compétences et la situation qui en résulte dans des parties stratégiques du globe. C’est ce potentiel qui est visé. Cependant, la définition de la menace et de ses vecteurs devient de plus en plus complexe. L’espionnage industriel de type classique visant à acquérir de manière frauduleuse des secrets technologiques, des brevets et formules - et ce pour faire l’économie d’années de recherche, d’expérimentation et souvent d’échecs, phase la plus onéreuse de l’élaboration d’un produit -, est toujours florissant. Le sabotage est également une arme efficace pour retarder, ne serait-ce que le temps d’ouverture d’un marché, l’entreprise concurrente. À ces formes de menaces classiques se combinent désormais d’autres manœuvres moins directes: ingérence ou acquisition de groupes qui absorbent telle entreprise clé d’un secteur donné; prise de contrôle dissimulée des fournitures de matière première; pratiques de lobbying déloyal; désinformation et déstabilisation médiatiques. Les pratiques en ce domaine peuvent être le fait d’entreprises privées agissant directement soit par l’intermédiaire d’officines, soit plus ou moins prises en compte par des structures étatiques voire para étatiques, allant jusqu’à une implication totale des services de renseignement des États en faveur du complexe industriel (États-Unis, Japon, entre autres). Les vecteurs de ces manœuvres tendent à se diversifier, à mesure que les échanges se mondialisent 1.»
Afin de prémunir les entreprises de tels fléaux, la DST opère en amont, par des missions de sensibilisation. En collaboration avec plusieurs ministères, le cabinet du directeur dresse une liste des structures économiques sensibles: sociétés commerciales, groupements professionnels, laboratoires de recherche… Chaque année, environ mille organismes entrent sur la liste. Ensuite, par petits groupes ou de façon isolée, des gradés de la DST les convient à des séminaires pour leur prodiguer une série de conseils. Les règles de prévention enseignées se scindent en deux parties. La première comprend de simples mais efficaces mesures de sécurité : utilisation de badges à l’entrée et à la sortie des locaux, choix des meilleures serrures, règle stricte pour les doubles de clés, coffres-forts dans les bureaux pour les activités les plus exposées, surveillance des sites. La seconde concerne des comportements agissant plus directement contre des activités de renseignement. Ainsi, on suggère à une entreprise de contrôler l’ensemble des informations destinées à l’extérieur, émises depuis ses différents services: les dossiers de presse envoyés aux médias, ajoutés aux rapports annuels, aux interviews accordées par les dirigeants, aux informations diffusées dans les salons, à celles communiquées à des intermédiaires dans des négociations, ou à des visiteurs lors de contacts professionnels. Si d’aventure des personnes malintentionnées réunissaient cette masse d’informations, seraient-elles en mesure d’en déduire les stratégies les plus confidentielles de l’entreprise, de prévoir ses choix et de mesurer sa vulnérabilité? Donc, un plan de renseignement comportant peu de risques réussirait-il à percer les secrets de l’entreprise? Bien souvent, les directions générales ignorent ces postures intellectuelles. Elles fondent pourtant l’essentiel des tactiques de déstabilisation.
Les experts du contre-espionnage dispensent d’autres leçons, plus ciblées, à des catégories précises de personnels. Les cadres en charge de la gestion des réseaux informatiques sont instruits en matière de piratage, avec généralement le concours obligé d’anciens forbans des réseaux. Les représentants chargés de la prospection de marchés à l’étranger assimilent, eux, un planisphère des activités de renseignement, avec les différentes techniques utilisées et le niveau d’agressivité selon les régions du globe. En effet, dans certains pays, de discrets officiers visitant systématiquement les chambres d’hôtels, mieux vaut donc en être prévenu. Ces dangers représentent l’ensemble des moyens les plus usuels du renseignement, mais, dans certains cas, des manœuvres d’envergure les secondent, faisant appel à de l’espionnage à part entière: infiltration, intrusion, manipulation. Aussi, en marge de ces «ateliers d’éveil » aux finesses des services secrets, la Section de la sécurité et de la protection du patrimoine de la DST accomplit-elle des missions de renseignement dans le monde économique, afin de dépister les agissements les plus graves. Au cours des trois dernières années, les affaires les plus sensibles et demeurées parfaitement confidentielles, engageant des services étrangers qui recourent à des techniques lourdes, porteraient sur un contrat ferroviaire en Asie et sur le contrôle de l’approvisionnement en métaux rares d’un groupe français.
Ces réalités de la vie des affaires, amplement ignorées par la plupart des salariés, alimentent des discussions intenses et feutrées au sommet de l’État. Les synthèses de la DST, attestées par les notes des Renseignements généraux, corroborées par les avis des organismes spécialisés dans l’aide à l’exportation, inspirent progressivement les institutions. La rédaction du nouveau Code pénal, achevée en 1993, exprime ce phénomène. À cette occasion, le législateur spécifie les activités d’espionnage de notre époque; il ne les limite plus aux domaines militaire et diplomatique. Aujourd’hui, l’article 411-6 dudit Code définit ainsi l’infraction: «Il s’agit du fait de livrer ou de rendre accessibles à une puissance étrangère, à une entreprise ou à une organisation étrangère ou sous contrôle étranger ou à leurs agents des renseignements, procédés, objets, documents, données informatisées ou fichiers dont l’exploitation, la divulgation ou la réunion est de nature à porter atteinte aux intérêts fondamentaux de la nation.» Désormais, avec cette réforme, on ne parle plus comme jadis d’«intérêts de la défense nationale », mais de la notion, plus large, d’« intérêts fondamentaux de la nation ». Ces derniers contiennent «les éléments essentiels de son potentiel scientifique et économique et de son patrimoine culturel ». Tout démontre une volonté de laisser le plus grand champ d’intervention aux juges en ce domaine. Le texte n’entend pas l’économie au sens étroit du terme, il englobe la recherche scientifique et les innovations techniques, qui assurent la compétitivité des entreprises. Selon les qualifications retenues, les actes et les commanditaires, théoriquement, les sanctions contre les actes d’espionnage économique prévoient de six mois à quinze ans de prison et de 120000 à 1,5 million e francs d’amende. La justice sépare toutefois ces fautes en deux catégories, selon qu’elles servent une puissance étrangère, ou, cas plus fréquent de nos jours, qu’elles procèdent d’un industriel agissant de son propre chef. Dans ce dernier cas, la peine faiblit. Une preuve de prudence et de réalisme: les aléas des affaires pourraient conduire des entreprises nationales à trébucher…
Encouragés par de nombreux dirigeants, les responsables politiques désirent également participer à ces nouveaux défis. À partir de 1989 et jusqu’en 1994, ces questions ne provoquèrent aucune volonté de changement. Excepté dans leurs aspects défensifs, les activités d’intelligence économique ne bénéficient d’aucune volonté gouvernementale. Pierre Conesa, partisan de la création de groupes d’intelligence économique dans les ministères, responsable des relations internationales à la DGA, en analyse les causes:
«La tradition bureaucratique française, c’est une somme de verticalité, alors que l’intelligence économique, par nature, c’est l’échange latéral d’informations pour que des services qui ne se concurrenceraient pas mettent au pot un certain nombre d’informations et décident ensemble d’une stratégie.»
Grand, brun, barbu, la quarantaine, la démarche volontaire, les gestes pressés, je le sens agacé par ces questions, irrité par les dysfonctionnements de l’administration.
«En matière d’offre industrielle à l’exportation, par exemple, que ce soit pour vendre du béton ou des armes, le bon déroulement des ventes est conditionné par la garantie Coface», précise- t-il. C’est Bercy, le ministère de l’Économie et des Finances, qui l’accorde. Mais Bercy fonctionne comme une citadelle «sans établir de synergie avec les autres administrations».
Dès lors, selon Pierre Conesa, les services français assisteront difficilement le tissu économique dans ses conquêtes de marchés à l’étranger, dans la mesure où les partenaires publics susceptibles de les aider ne communiquent pas entre eux.
«Il y a un autre problème, culturel cette fois, ajoute-t-il encore. Chez nous, on fonctionne sur un système lié à quelques grandes écoles. Une fois dans votre vie, quand vous avez votre diplôme, on vous annonce que vous êtes très bon, puis il n’y a plus rien à apprendre. Cela provoque une addition de suffisances. Vous avez par exemple celle des polytechniciens: ils prennent tous les problèmes comme des inconnues faciles à mettre en équations mathématiques; celle des énarques qui par habitude traitent tous les sujets sans vraiment les connaître. Ces suffisances expliquent certains grands naufrages comme Superphénix ou le Crédit Lyonnais. Chaque fois, la solidarité de corps joue et contribue à retarder la révélation du sinistre. Superphénix est en partie lié au corps des Mines; le Crédit Lyonnais à l’inspection des Finances. Quand vous appartenez à un corps de contrôle dans une entreprise publique dont le P-DG a été nommé par votre ministre, vous êtes prudent. Mécaniquement, ces réalités empêchent l’intelligence économique d’éclore. Le principe de base de l’intelligence économique, c’est aller chercher de l’information, apprendre, comprendre, travailler ensemble dans des positions qui sont claires, sans s’interroger pour savoir si le chef partage la même opinion, en se demandant plutôt si la réalité est celle que l’on appréhende. Nous avons de gros handicaps. »
Les événements, hélas, abondent en son sens. Le 1er avril 1995, le Premier ministre Édouard Balladur crée le CCSE, Comité pour la compétitivité et la sécurité économique. Le décret fondateur lui fixe pour objet d’impulser l’intelligence économique en France, afin de rendre nos entreprises aussi fortes que les autres pour aborder les plus rudes batailles commerciales. Il se réunit pour la première fois en décembre 1996 et disparaît sans trop de bruit en juin 1998.
Durant sa courte existence, il ne promeut aucune initiative sérieuse. Raison de son impuissance: son autorité de tutelle en la personne du ministre de l’Économie et des Finances Jean Artuis s’oppose au secrétariat du Comité qu’anime le SGDN, le secrétariat général à la Défense nationale.

Chapitre 3 - Partie 2

admin — Thu, 05 Apr 2007 14:09:25 +0000

Cette leçon chromatique renvoie à un paradigme. Lequel a surgi dans l’esprit des premiers théoriciens de l’intelligence économique, aux alentours de 1980, aux États-Unis et en Suède. 80 % de l’information recherchée seraient disponibles, accessibles au public, donc en zone blanche, seulement 20 % relèveraient de la zone grise ou noire, c’est-à-dire des données réservées, confidentielles, voire secrètes. Selon plusieurs de ces théoriciens, une connaissance pertinente des 80 % collectés permet de déduire une part des 20 % cachés. Dès lors, l’intelligence se comprend davantage dans son acception anglaise: elle constitue le nom générique réunissant les techniques les plus performantes d’analyse des données. Ce schéma ignore l’artisanat et ses charmes, l’imagerie des perceurs de coffres-forts et autres «plombiers». Dans la réalité, les décideurs peinent encore à assimiler ces évolutions. Je vois Jean-Claude Chalumeau sourire.
« Chaque fois que l’on nous associe à des hommes de l’ombre, je pousse des hurlements. Techniquement, pour une part de notre travail, cette image est réelle. Cependant, il y a autre chose. Nous assumons plus un rôle de conseiller. Vous savez, bien souvent un client analyse un problème en le réduisant à une action. Si un client nous demande de faire des filatures, on commence par en discuter avec lui pour redéfinir le problème. Suivre une personne dans tous ses déplacements exige une logistique importante. Cela coûte une fortune et en général on n’en retire pas grand-chose, surtout à l’heure du téléphone portable et d’Internet. Notre expertise nous permet d’identifier des causes possibles, des conséquences éventuelles.
Généralement, au terme d’une longue discussion, nous aboutissons à une redéfinition complète du problème. La mission ainsi reformulée est plus large, mais nous essaierons avant tout de résoudre le problème de fond à l’origine des inquiétudes de notre client. »
En France, l’émergence de ces spécialités souffre encore, en termes d’image, d’une confusion de genre. Elle résulte d’une tradition entretenue par des élites, lesquelles souhaitent souvent disposer çà et là dans Paris d’officines capables d’effectuer certains coups communément appelés «tordus », clandestinement et sans trop de préoccupation légale. Les hommes qui pratiquent ces activités sont pour l’essentiel d’anciens militaires, mesurant combien le secteur privé verse de généreuses soldes pour ce type d’exercices. Entre 1970 et 1985, ces mercenaires du renseignement ont ainsi assuré l’essentiel des écoutes sauvages. Comme aucune expérience en matière d’économie ne les prépare à interpréter les demandes des dirigeants, si farfelues soient-elles, ils les lisent avec leur culture, en ignorant les actes inhérents à la vie des affaires. Ils méconnaissent la dimension de l’entreprise. Leurs seuls réseaux se limitent à l’univers du renseignement. Soucieux de paraître en osmose avec l’époque, la plupart se prétendent experts en intelligence économique. Dans les faits, ils se contentent fréquemment de missions de détective, activités parfois nécessaires: suivre un employé indélicat, photographier le site d’un concurrent, résoudre un problème de vol…
Ce qui n’a que peu de rapport avec le travail de renseignement ou d’intelligence économique, qui suppose de s’intéresser à des questions globales: comprendre les mauvais résultats d’un département, prévoir et contourner les réticences d’un marché étranger, anticiper et empêcher la contrefaçon d’un nouveau produit… Quelques-uns de ces militaires reconvertis réussissent dans ces nouveaux espaces, mais ils sont rares et ne parviennent à des succès qu’après une lente assimilation des particularités du monde économique. Ce secteur représente aujourd’hui un paradoxe. Avec les restructurations des armées et la fin de certaines menaces jusque là gérées par les services de renseignement, des dizaines de professionnels rejoignent aujourd’hui la vie civile, plus ou moins perplexes, mais convaincus de l’utilité de leur pratique pour le secteur industriel. Or, bien souvent, leur culture pollue leur appréhension des problèmes de l’entreprise où ils se contentent d’agir comme les officines de naguère.
Paradoxalement, malgré les besoins croissants manifestés par les décideurs et la forte hausse de la population des prétendants, seul un petit nombre de spécialistes répond aux aspirations réelles des entreprises. Sur la place de Paris, on en compterait moins d’une dizaine. Outre Kroll et Intelynx, les meilleurs observateurs estiment à sept le nombre de cabinets réellement efficaces en renseignement et intelligence économique. Leur valeur ajoutée se situe dans les réseaux qu’ils entretiennent dans l’industrie et la finance. À ce stade, leurs méthodes ressemblent à celles de Kroll, le précurseur, lequel compte actuellement parmi ses anciens membres les patrons des plus grosses sociétés concurrentes, à New York, Londres ou Paris.
Nous quittons nos confortables sièges, et Jean-Claude Chalumeau me guide dans les couloirs d’Intelynx jusqu’à une pièce de taille plus modeste, meublée d’un simple bureau sur lequel un ordinateur hypnotise un jeune homme aux doigts agiles. Il ne nous voit pas et n’entend que les percussions de ses phalanges sur le clavier. Ici se traitent les 80 % de sources ouvertes, au sens strict, récoltées dans diverses banques de données.
«Nous collectons une masse d’informations très importante, explique Chalumeau. Dans un premier temps, notre souci est de la rendre compréhensible. Nous possédons des logiciels, développés par nos soins, qui la trient et l’organisent.»
Ensuite interviennent les fréquentations, ce maillage de connexions privilégiées dans tous domaines, avec des femmes et des hommes qui échangent des services ou les monnayent. Ce carnet d’adresses constitue le bien le plus précieux de ces professionnels.
« S’il est vrai que 80 % des informations sur un événement, une structure ou un homme sont toujours disponibles, naturellement, les 20 % dissimulés restent les plus intéressants. Ceux-là permettent de comprendre les stratégies et d’anticiper les décisions. »
Nous nous voyons pour la troisième fois, et Jean-Claude Chalumeau consent à faire fi des non-dits pudibonds.
«Naturellement, seules les sources humaines sont capables de collecter ces fameux 20 %, les autres informations courantes ne constituant qu’une toile de fond, une photographie, un point de départ. Aller au contact reste fondamental. Les sources humaines recueillent, elles, bien souvent, les meilleures informations et surtout captent des éléments d’analyse. Je crois que la question du tabou est une question d’image. Pour la profession, il est préférable que personne n’imagine de terribles choses quant à nos méthodes. Grâce à notre réseau de relations, nous allons pouvoir rencontrer la bonne personne et lui poser les questions intéressantes. Bien évidemment, personne n’avouera s’être fait passer pour ce qu’il n’est pas afin de poser un tas de questions. Nous cherchons des occasions, de façon ouverte ou détournée, pour trouver les informations qui nous intéressent.»
Des sous-traitants de haut niveau, familiers des questions financières, juridiques ou commerciales, évoluant dans divers milieux, assument l’essentiel de ces tâches. Leur emploi constitue un nouvel écran, rendant moins aisée, en cas de difficulté, la possibilité de remonter au commanditaire. Une partie cruciale du travail reste encore à réaliser. Il s’agit de rassembler, confronter et recouper toutes les informations en vue de dégager une analyse qui éclaire le client. Ces compétences-là se paient à des tarifs s’éloignant radicalement de ceux pratiqués par les simples détectives. Dans des cabinets du type d’Intelynx, le coût moyen d’une mission d’importance varie pour le client entre 400 000 et 800 000 francs.
« Chez nous, actuellement, parmi les affaires traitées, la plus petite est à 40 000 francs et la plus grosse à 1 million de francs. »
Le cabinet Miallot & Associés affiche des prix comparables. Fondé en 1990 par Pierre Miallot, il apparaît aujourd’hui comme l’un des plus anciens prestataires en intelligence économique. Malgré de récentes difficultés financières, les spécialistes le classent dans la courte liste des agences dignes d’intérêt. Naturellement, ses méthodes ne diffèrent pas fondamentalement de celles des autres cabinets. Cependant, celui-ci revendique un chiffre d’affaires réalisé essentiellement avec des grands groupes français, argument de poids dans un pays où l’on voit quantité de complots venir de l’étranger. Pour d’autres, davantage tournés vers des échanges multinationaux, ce parti pris peut impliquer des relations trop étroites avec les autorités françaises. Les industriels confient leurs secrets à contrecœur, en dernier recours. Généralement, dans un même groupe, jamais plus de trois personnes ne connaissent les dossiers les plus sensibles. La question de la confidentialité des relations avec les cabinets qui travaillent sur leurs propres secrets les préoccupe. Les clients s’enquièrent toujours de la probité du partenaire en intelligence économique, afin de s’assurer qu’il ne songera jamais à revendre les informations à la concurrence; mais ils s’inquiètent aussi des rapports entretenus avec les services officiels, d’où proviennent souvent les cadres de ces cabinets. Et parce qu’ils redoutent aussi que certaines informations sensibles alimentent les fichiers de leur propre État. Dans ce gigantesque jeu de pouvoir entre menteurs, le moindre sentiment de confiance est susceptible d’être fatal.
Pour aider les entreprises à lutter et à survivre, certains leur vendent des démarches volontiers agressives. À Paris, Egregor se définit comme «l’agence privée de contre-espionnage économique». Profitant des paranoïas qui atteignent quelques uns de nos patrons, cette société prétend protéger le patrimoine économique français de l’agression de nouveaux ennemis. Son directeur, Pierre Massé, est un ancien parachutiste. De 1981 à 1989, il a travaillé aux côtés de Paul Barril, dans la société de l’ex-capitaine de gendarmerie, pompeusement nommée Secrets. Plus tard, il s’est associé à un ancien commissaire de la DST, Pierre-Yves Gilleron, pour, cette fois, œuvré strictement dans l’intelligence. En 1995 il crée Egregor. Les activités de contre-espionnage comportent généralement de longues recherches fouillées, sur la base d’éléments concordants qui accréditent la thèse d’un complot. Ainsi, un grand constructeur automobile, dont un modèle récent vient de pâtir d’une campagne médiatique sans précédent, dénonçant avec force ses prétendues piètres performances, s’interrogera sur les origines de son infortune puisque ce lancement catastrophique ampute ses résultats. Il commande alors à un cabinet spécialisé en contre-espionnage une étude sur les origines du drame commercial. La démesure des critiques provient-elle de la marche naturelle des médias, ou faut-il y voir un machiavélique complot ordonné par un concurrent? En plus de ces facultés-là, Egregor propose des formations préventives aux directions générales de sociétés. Plusieurs autres cabinets assurent ces prestations pédagogiques. La DST, on l’a vu, se déplace également dans les grandes entreprises pour des séminaires de sensibilisation qui visent à familiariser les cadres avec leur statut de victimes potentielles.
Tous ces acteurs s’agitent à la frontière du renseignement et de l’économie. Amorcé il y a moins de dix ans en France, ce phénomène touchera la totalité du tissu économique dans les dix prochaines années. La grande majorité des décideurs économiques et des responsables du renseignement s’accordent sur ces changements survenus après la dissolution du bloc soviétique; certains, cependant, résolument avant-gardistes, les suivent depuis beaucoup plus longtemps.
Il porte ses soixante-dix années avec entrain et, aujourd’hui encore, demeure une référence mondiale pour tous les spécialistes du renseignement économique. Stevan Dedijer est un maître. Sa vie même est un roman.
À la fin des années 1920, l’adolescent yougoslave Stevan Dedijer rêve d’une vie paisible de chercheur, faite de la sérénité du quotidien universitaire et de l’exaltation des découvertes. La Seconde Guerre mondiale bouleverse ses aspirations. Il émigre aux États-Unis où il acquiert une formation de physicien. Son profil intellectuel et sa connaissance de l’Europe centrale attirent l’attention des autorités. L’OSS l le recrute pour de brèves missions en Europe à l’occasion desquelles il découvre l’univers du renseignement. Rapidement, ses engagements politiques interrompent sa collaboration avec le gouvernement. Comme de nombreux militants de sa génération, Stevan Dedijer a appris la clandestinité en adhérant au parti communiste à partir de 1936, en Yougoslavie puis aux États-Unis. Pour ce motif, la justice américaine le jette en prison. Ses engagements idéologiques l’obligent à s’initier au secret et à prendre goût à une vie souterraine.
Après la guerre, il revient s’installer sur sa terre natale, séduit par les idées du maréchal Tito. Comme les nouveaux dirigeants du pays cherchent des scientifiques de sa trempe, il intègre immédiatement un programme visant à doter le pays de la bombe atomique. Il y participe trois ans, puis s’interroge. Manifestement, la bombe atomique ne représente pas un besoin impérieux pour le pays, aussi juge-t-il sévèrement ses dirigeants et cherche-t-il les causes de leurs mauvaises décisions. Cette fois, il s’intéresse au renseignement en tant que chercheur et analyse les défaillances de l’ensemble du dispositif d’information des responsables politiques. Dans les années 1960, il part pour la Suède où le système universitaire lui sied davantage, les mœurs du pays correspondant plus à sa vision politique du moment. Il impose ses premiers travaux de recherche dans le domaine de l’information. Comme souvent en ces sphères, une compagnie pétrolière, Exxon, se soucie de ses prospections intellectuelles. Vers 1971, la société lui octroie une bourse afin d’étudier les services spéciaux, leurs schémas de représentation et leurs perceptions du monde environnant. Après un premier travail de recherche, il donne des cours sur l’histoire du renseignement à l’université de Lund, une ville de quatre-vingt mille habitants située à la pointe méridionale de la Suède, face aux côtes danoises. Rapidement, l’endroit attire l’attention des services secrets de l’Occident et du Moyen-Orient. Les autorités israéliennes envoient un jeune cadre du Mossad suivre ses cours, tandis que l’armée américaine y dépêche un élément des services de renseignement de l’US Navy. Son enseignement et ses recherches le conduisent à s’interroger sur la pertinence du renseignement pour l’économie. Il perçoit ainsi que, dans les années à venir, les soubresauts du monde occidental dépendront plus du dollar que des envies guerrières des gouvernants. La communauté américaine du renseignement se penche sur ses travaux. Avant 1975, dans un article, il prédit la fin du renseignement à vocation militaire et annonce l’avènement d’une nouvelle forme d’activité, en prise avec le monde économique. Le directeur de la CIA en personne, William Colby, lui écrit. Les deux hommes sont en phase. Le patron des services américains se dit convaincu du bien-fondé de ses conclusions. Tous deux correspondront plusieurs années durant.
Au cours de la décennie suivante, vers 1980, Stevan Dedijer anime la première chaire en intelligence économique à l’université de Lund. En 1990, au sortir de l’affrontement Est- Ouest, nombreux sont les services de renseignement occidentaux qui, en quête d’une identité et sommés de s’adapter, considèrent ses travaux comme le socle de leur nouvelle orientation. Pour de fins connaisseurs, la présence de Dedijer en Suède ne doit rien au hasard des déplacements de l’homme, ce pays étant probablement, avec le Japon, l’un des plus enclins à pratiquer le renseignement économique. Les banques suédoises et la plupart des industriels locaux abritent en leurs murs des bureaux de renseignement, parfois depuis le début du siècle pour les institutions les plus anciennes. Ce petit pays est le premier à maîtriser avec efficacité la collecte et la gestion de l’information stratégique.
Naturellement, par comparaison, la France se trouve en retard, en ce sens qu’il n’y existe pas de synergie particulière. Cependant, même si les préoccupations se portent sur des aspects strictement défensifs, la multiplication des acteurs privés témoigne d’adaptations. Stevan Dedijer nous classerait parmi les pays disposant de bons atouts, au vu notamment du dynamisme des structures publiques qui, elles aussi, soignent leurs compétences en la matière.
De nos jours, DGSE, DST et Renseignements généraux achèvent des mutations conduites depuis le début des années 1990. Chacun de ces organismes, à des échelles différentes et compte tenu de près carrés respectifs, se montre depuis dix ans soucieux de l’assistance à apporter au monde économique et de la défense des entreprises françaises. En cette fin de siècle, les opérations économiques au sens large, c’est-à-dire ayant pour cibles des intérêts commerciaux, technologiques ou financiers, constituent l’essentiel du labeur des services de renseignement.

Chapitre 2 - Partie 2

admin — Thu, 05 Apr 2007 13:59:32 +0000

Après des dizaines de péripéties, dont un enlèvement pénible en 1978, le baron Empain abandonne la finance pour une vie plus sereine. Il négocie avec le gouvernement. Désireux de se montrer agréable, il s’adjoint un directeur général français qui dispose d’entregent à l’Élysée et à Matignon: Didier Pineau-Valencienne. Venu de Rhône-Poulenc, DPV s’installe en 1981 au siège d’Empain-Schneider. De l’aveu des observateurs avertis de la vie des entreprises, à compter de cet instant, DPV relaie les volontés de l’État français, lequel aimerait voir s’effacer le trublion belge. Laconique, le baron Empain se rend à l’évidence: «Je constate rapidement que DPV voudrait être à la fois Premier ministre - ce qu’il est - et reine d’Angleterre, ce que je suis. Dans ce contexte, je me sens de moins en moins concerné par le groupe. […] Disons-le: DPV m’a mis dans la merde. Et pas par hasard, mais bien volontairement2. » En 1981, la famille Empain finit par céder ses parts à la banque Paribas ; Didier Pineau- Valencienne monte sur le trône.
Évoquer tout ce passé, c’est montrer l’importance du pôle industriel que Schneider représente en France. Les tracas causés au baron procèdent avant tout de choix liés à la volonté d’assurer, coûte que coûte, l’indépendance industrielle chère à la politique gaullienne. Schneider est aux produits sidérurgiques ce que Matra est à l’armement. Ce poids autorise des manœuvres, suppose des bienveillances, encourage les protections.
Dans les années 1980, Didier Pineau-Valencienne, patron moderne, incarne l’élan, la modernité, l’adaptation aux évolutions de la société. Il se montre visionnaire et installe son groupe partout où frémissent des marchés d’avenir. Le pan industriel classique -les forges de Creusot-Loire, la métallurgie - doit quitter cet empire tourné vers le futur. La faillite de Creusot-Loire symbolise la fin d’une ère. Changeant d’époque sans sourciller, DPV se positionne avec entrain dans le secteur des biens d’équipements électriques: l’avenir. Pour de longues années, ce marché est promis à une croissance érectile. Le groupe Schneider se hisse en dix ans aux premières places mondiales, dans le secteur de l’électroménager, de l’électronique et des produits électriques. Au fil de cette épopée, il conquiert tous les pivots indispensables à son hégémonie: la Télémécanique en 1988, le Canadian Fédérale Pionner en 1989… En 1990, une firme américaine de matériel électrique séduit DPV : Square D.
Les conseils d’administration des deux sociétés se fréquentent de temps à autre. Depuis 1976, Square D et Merlin-Gerin - filiale grenobloise de Schneider - produisent conjointement les mêmes produits dans le cadre d’un accord de licence. Constat: les matériels conçus par Square D complètent particulièrement bien la gamme de Schneider. Dans ces années où la concurrence promet d’être mondiale, toujours plus large, les patrons avisés songent à pactiser par-delà les océans. Cette tendance s’impose à Didier Pineau-Valencienne. Pour les biens d’équipements électriques, les États-Unis restent le marché le plus important de la planète. La réussite du groupe passe donc nécessairement par ces territoires. Se lier avec un partenaire du cru assurera la pérennité du groupe.
Septembre 1990, réunion au sommet au siège de Square D. Dans le luxueux immeuble de la compagnie, à Palentine, dans l’Illinois, Didier Pineau-Valencienne rencontre Jerre L. Stead, son alter ego. Les dirigeants de Schneider présentent alors de multiples propositions de coopération et emploient toute leur énergie pour inventer les meilleures modalités de rapprochement. Didier Pineau- Valencienne soumet les offres. Jerre L. Stead écoute, réfléchit, puis décline les propositions en bloc. M. Stead est soucieux de son autonomie, rien ne saurait l’en détourner.
De retour à Paris, les hommes du président élaborent de nouveaux plans et ajustent d’énièmes stratégies. La détermination du patron de l’Illinois hypothèque tous leurs desseins. En Novembre, ils renoncent aux tentatives de séduction et fomentent un plan plus radical: l’acquisition, amicale dans un premier temps, puis avec une OPA si une résistance se présente.
Dans le même temps, dans son bureau de Palentine, le patron de Square D, tel un joueur d’échecs, prévoit les coups du courtisan parisien. Cet homme rompu aux intrigues financières, éduqué par des actionnaires majoritaires qui se moquent tous des diplômes et des titres de gloire, mais exigent sans cesse des résultats en hausse, devine avec clairvoyance les manœuvres de Schneider.
Entre octobre et novembre 1990, Jerre L. Stead contacte Kroll Associates. Mission: prévenir une OP A contre Square D et collecter toutes les informations de nature à déstabiliser Didier Pineau- Valencienne au cas où Jules Kroll s’apprêterait à donner le feu vert de la première mission de renseignement économique d’envergure de son cabinet en France. Toutefois, sur place, la structure parisienne de Kroll que supervise David Rosenthal manque encore de moyens.
Des renforts sont nécessaires. Jules Kroll désigne alors un homme de confiance, Bruce Dollar. Sur ce dossier, Kroll agit en synergie avec Wechtell and Lipton, les avocats de Square D, et leur financier, la banque Goldman and Sachs. Sur place, le travail se partage naturellement. David Rosenthal et Jean-Claude Chalumeau maintiennent le développement commercial de l’agence en France tandis qu’un homme de confiance envoyé par Jules Kroll supervise une équipe chargée de tout connaître sur Didier Pineau- Valencienne.
Ce genre de mission se déroule d’après un schéma classique. Dans la première phase, on assemble toutes les informations disponibles sur la cible -les professionnels parlent de « sources ouvertes ». Un agent dépouille la presse économique européenne et américaine sur les dix dernières années, un autre examine la jurisprudence sur la même période pour répertorier les affaires dans lesquelles il serait impliqué, un troisième rassemble dans les tribunaux de commerce les comptes et les statuts de ses sociétés. À ce stade, le responsable dresse un premier portrait de la personne cible.
La deuxième phase suppose l’utilisation d’identités falsifiées. Un agent prétend recruter pour un important cabinet de chasseurs de têtes, rencontre d’anciens collaborateurs de la cible, ou d’anciens camarades de promotion. Son job consiste à « faire parler » habilement l’interlocuteur de son ancien responsable, au détour d’une repartie anodine, sans éveiller de soupçon. Un autre enquêteur se consacre, lui, au volet financier: ici, il utilise comme couverture une banque d’affaires, notamment grâce à un complice rétribué. La banque d’affaires s’adresse aux institutions financières, puis à la banque de Didier Pineau-Valencienne, pour obtenir des informations relatives à sa trésorerie, prétextant négocier un contrat avec un client. Dans la vie des affaires, les banques s’échangent fréquemment ce type d’information, pourtant couvert, en théorie, par le secret bancaire. Chacune se plie à cet usage lorsqu’un confrère la questionne de façon argumentée, sachant qu’un jour elle aura à son tour besoin de s’informer de la situation d’un individu. Pour les recherches financières, la valeur d’un agent de renseignement ne repose pas sur sa capacité à pénétrer le système informatique d’une banque - trop risqué et aléatoire -, plus efficace est son réseau composé de cadres installés dans des banques d’affaires.
Ceux-ci mènent une double vie professionnelle, à l’insu de leur hiérarchie, et bénéficient de la meilleure position pour accéder aux informations les plus intéressantes. Lentement, l’équipe reconstitue la vie de Didier Pineau-Valencienne, les détails de sa carrière, comme de ses biens. Nous sommes aux environs de décembre 1990. À ce stade, la DST ne se doute de rien.
Rue de Longchamp, au siège du groupe Schneider, la direction s’attend à un Noël lucratif. Les préparatifs de l’OPA s’achèvent. La Société Générale, actionnaire de Schneider, accepte de lever les fonds servant à mener l’attaque: 12 milliards de francs environ. On enrôle Paribas dans l’aventure.
La banque Lazard, dirigée par Jean-Marie Messierl, est promue conseillère stratégique de l’opération. Soudainement, tel un général ayant scruté le ciel pour discerner quand lancer ses troupes, Didier Pineau- Valencienne, sensible à toutes les variations financières, suspend l’ordre de charger. En cette période, la guerre du Golfe rend les boursiers anxieux. Comme sur le sable saoudien l’offensive terrestre s’organise pour la fin du mois de janvier, l’instant n’est pas propice à la conduite d’une OPA. Report sine die. Le 20 février, la défaite de l’Irak apaise le climat international.
Didier Pineau-Valencienne attaque à son tour. Première offensive: le groupe Schneider adresse aux actionnaires de Square D une proposition amicale d’achat. Jerre L. Stead reçoit une lettre d’explication… La direction, à Palentine, qui fourbit ses armes depuis plusieurs mois, retourne un refus cinglant et ourdit sa contre-attaque. 4 mars, seconde offensive: Schneider décrète une offre publique d’achat sur la totalité du capital de Square D. Aussitôt la firme de l’Illinois porte plainte sur différents points de procédure, et invite les sénateurs de l’État à défendre la cause du groupe à Washington… Dans une première phase, il s’agit créditer le prétendant, DPV, aux yeux des actionnaires sollicités.
Cette dernière étape, essentielle, repose sur une somme de renseignements très sensibles. À Paris, le groupe Kroll engage de son côté des démarches plus agressives. Sur la base des éléments déjà obtenus, il constitue un «dossier noir » sur DPV, dossier pouvant aller jusqu’à évoquer la vie privée de la cible, certaines aventures amoureuses étant toujours susceptibles, vraies ou fausses, d’intéresser des actionnaires aussi riches que puritains.
C’est alors que la DST, sans doute courant mars, commence à s’intéresser aux activités de l’agence de renseignement. Car l’agence choisit bien mal son moment pour faire montre de tant de zèle. Aujourd’hui encore, on s’interroge sur la finesse des manœuvres de Jules Kroll à cette période.
De toute évidence, le gourou du renseignement privé souffre d’un manque de discernement. De la chronologie des événements surgissent en effet des télescopages stupéfiants. Juillet 1990, David Rosenthal fonde la filiale française de Kroll Associates, laquelle démarche discrètement mais ouvertement les décideurs, puis cherche à embaucher un directeur français. Octobre-novembre 1990, une équipe d’agents atterrit en France et enquête sur DPV, patron de Schneider, groupe bénéficiant de multiples protections. Janvier-février 1991, une équipe de Kroll rattachée à New York découvre la présence de fonds irakiens, via Montana, dans Matra-Hachette. Février-mars 1991, DPV lance une OP A sur Square D, client de Kroll, ce qui pousse le cabinet à intensifier ses actions en France. 25 mars 1991, Jules Kroll divulgue les résultats de son enquête sur les avoirs irakiens, évoque plusieurs cas, mais le seul dont il cite publiquement le nom est celui de Montana dans le capital de Hachette… À l’heure où pour la première fois son entreprise mène une vaste mission dans l’Hexagone, il agresse un groupe de l’armement lié au gouvernement français.
Arrogance ou ignorance, stratégie ou négligence?
Jules Kroll aurait eu pour intention d’attirer sur lui le contre espionnage français qu’il aurait respecté le même déroulement. Fin mars 1991, au siège de la DST, rue Nélaton, tout connaître des activités de l’agence Kroll devient rapidement une mission prioritaire. Stimulés par le scandale Hachette-Montana, les agents de la Surveillance du territoire organisent un repérage plus étroit. Ils découvrent ainsi l’enquête qu’instruit l’agence sur Didier Pineau-Valencienne. Dès lors, pour certains, l’affaire est entendue: Kroll serait une agence de renseignement privée ayant vocation à déstabiliser les intérêts des concurrents des États-Unis.
Les hommes et les femmes placés alors sous l’autorité du préfet Jacques Fournet décident de couper court aux agissements de l’agence. Connaissant l’objectif de la mission de Kroll, ils en anticipent les démarches. Ils mettent au jour un dossier de nature à mettre en cause, aux yeux des actionnaires américains, la gestion de DPV : le dossier Creusot-Loire du Ciri. Le Comité interministériel pour les restructurations industrielles (Ciri) existe depuis 1973. Intégré à la direction du Trésor, il concerte les actions de l’État dans les principaux remaniements industriels. Il se compose de techniciens du Trésor public et de magistrats. À l’époque qui nous intéresse, le juge Éva Joly assume les fonctions de secrétaire général adjoint du Ciri. Le Ciri demeure l’organe officiel le plus engagé dans la faillite de Creusot-Loire, la filiale de Schneider abandonnée par Didier Pineau- Valencienne au nom de la modernité. Selon des proches, le dossier contient des avis, certes subjectifs, mais néanmoins suffisants pour ternir l’image de DPV. Le dossier ébranlerait aisément la confiance des actionnaires de Square D. Kroll Associates fonce sur cet objectif et tente d’établir des contacts avec le personnel du Ciri. Mais, déjà, la DST a prévu la machination et extrait le dossier des archives. Le document est mis à l’abri. De fait, il est impossible de juger aujourd’hui de la teneur de ces critiques.

Le dossier noir censé salir DPV n’a donc rien de brûlant. Durant ses investigations, Kroll France ne parvient pas à lui imputer des actes compromettants, de ces actes qui discréditent un homme aux yeux des actionnaires américains. Sans le rapport du Ciri, les chances de convaincre diminuent. Dans la nuit du 11 au 12 mai 1991, Charles Rite, vice-président
de Square D, déclare, non sans panache, son groupe vaincu. Les actionnaires accueillent le nouveau patron français.
Schneider acquiert la société pour 13 milliards de francs.
Moins d’un an plus tard, en 1992, le contre-espionnage français a de nouvelles raisons d’être agacé par cette agence de renseignement. Cette fois-ci, Jules Kroll défie directement le service. On parle de trahison. L’inspecteur principal Yves Baumelin, anciennement directeur de cabinet à la DST, entre au 153, rue de Courcelles. Jean-Claude Chalumeau prend alors les rênes de l’agence tandis que cette recrue donne du poids aux missions de Kroll. «Lorsque la DST a pris connaissance de l’arrivée d’Yves Baumelin chez Kroll, raconte Jean-Claude Chalumeau, ils ont considéré qu’il s’agissait d’une véritable trahison. Il y a eu une très forte réaction de rejet. » Les sergents recruteurs de l’agence ne baissent pas les bras pour autant. Ils cherchent à regrouper des éminences du renseignement, peu importe s’ils titillent la susceptibilité des Français. La démarche ne souffre pas de limite.
À cette période, ils osent un coup particulièrement culotté: rien moins que la tentative d’attirer dans leur rang un ancien directeur de la DST, le préfet Bernard Gérard en personne. Bernard Gérard 4 est un homme massif, le menton haut, le sourcil relevé, le phrasé fort et clair. Ses origines gasconnes transpirent dans chacune de ses phrases. Prédécesseur de Jacques Fournet, il siège au sommet de la DST d’avril 1986 à mai 1990. Dans cet intervalle, il assiste à l’émergence de l’intelligence économique, et repère la part croissante du renseignement pour la finance et l’industrie 1.À l’issue des quatre années si particulières que le haut fonctionnaire vit au 7, rue Nélaton, il synthétise des compétences et un indéniable savoir-faire. Ensuite, le gouvernement le dépêche à Montpellier, où il retrouve la vie, Préfectorale, certes moins trépidante, mais les serviteurs de l’Etat sont résignés à ces changements.
C’est à cette époque que Krollie contacte, espérant profiter des envies qui l’animent quant à ses anciennes charges. Jules Kroll se rend en personne en France pour l’inviter à un déjeuner d’affaires et lui présenter son offre. «Nous avons passé un moment ensemble. Le français de monsieur Kroll et mon anglais ne nous ont pas forcément aidés pour échanger des confidences. Cependant, j’ai regardé le bougre avec intérêt. Il personnifie assez bien, je crois, la force de ces patrons américains.
Malgré leur poids, ils cultivent une simplicité de tous les instants. Nous sommes loin de la suffisance française, de la trop grande distinction britannique, de l’outrecuidance italienne.
Je suis toujours un peu admiratif face à des gens de ce calibre. Voilà en quoi je conserve un agréable souvenir. Toutefois, j’ai décliné son offre pour des raisons déontologiques évidentes.»

Chapitre 4 - Partie 3

admin — Wed, 04 Apr 2007 15:15:37 +0000

Le gouvernement que dirige Lionel Jospin aujourd’hui se montre, lui, encore moins intéressé par ces questions que les précédents. Après les insistances de plusieurs services de renseignement et d’organismes commerciaux, les autorités sacrifient à un rite républicain: désigner une mission de réflexion. Officiellement, on reprend l’ouvrage au début. En janvier
1998, Dominique Strauss-Kahn, ministre de l’Économie et des Finances, assigne à un groupe une étude sur la mise en place de procédures d’intelligence économique. Il en confie la direction à Patrick Lefas, de la Fédération française des sociétés d’assurance. L’essentiel de son rapport invite à une meilleure gestion des flux d’informations émanant des services de l’État; louable recommandation, dont les partenaires de la France se réjouiront, et qui résout seulement une modeste partie du problème. L’Agence pour la Diffusion de l’Information Technologique tente d’y remédier avec un certain succès. Depuis plus d’un an, le ministère de l’Intérieur mesure lui aussi les difficultés, probablement avec davantage d’acuité grâce à ses liens naturels avec les services les plus aptes sur ces questions. Au début de l’année 1998, Jean-Pierre Chevènement commande à Pierre Dabezies un rapport sur l’adaptation des services de renseignement aux exigences de notre époque. L’intelligence économique figure bien évidemment au nombre de ses préoccupations. Malgré les réticences corporatistes d’usage, ce travail paraît être habité par un souci constant d’efficacité et de clairvoyance. Il prônerait, notamment, une adaptation globale des services de renseignement à la vie des affaires.
Les militaires, eux aussi, partagent pareilles angoisses, ou semblables questions futiles, selon le parti pris. Depuis 1990, une cellule de la DGSE est chargée, spécifiquement, du renseignement économique. Elle évolue alors dans des circonstances douloureuses.
Bar du Crillon, place de la Concorde à Paris. Patron des services secrets français de 1989 à 1993, Claude Silberzahn boit son café, regarde alentour, avale un biscuit au chocolat, attend mes questions. Au pied de son siège repose sa mallette, bleu ciel, une de ces serviettes en tissu bon marché, pas très jolies, avec inscription en relief et lettres de couleurs d’une marque d’électroménager. Il porte des chaussettes grises et courtes, dont les élastiques fatiguent et se détendent. Je vois les deux tiges de coton qui s’affaissent, progressivement, sur les chaussures. Il croise les jambes. Le pied dans le vide se balance doucement, accentuant le phénomène. Nous sommes là pour discuter de renseignement économique. Je garde en mémoire l’une de ses rares interventions en public, le Il janvier 1996, sur la chaîne de télévision allemande ZDF quand il y rapporta des changements de mœurs.
« Pendant des dizaines d’années, l’État français a utilisé ses services secrets afin de procurer des informations pour ses entreprises. L’État n’est pas seulement responsable des lois, il est aussi entrepreneur. »
Selon lui, le budget de la DGSE à la fin de son mandat, en 1993, se répartissait ainsi: 50 % pour le renseignement diplomatique et politique, 25 % pour le renseignement militaire, et 25 % pour le renseignement économique 1. L’économique et le militaire étaient dès lors traités avec une égale attention. Si l’on considère que la DGSE a géré en 1993 pour 1,46 milliard de francs de budget «officiel2 », alors on a affecté plus de 286 millions de francs au moins aux seules opérations de renseignement économique. Claude Silberzahn et moi commençons à bavarder sur ce point, et je le sens peu attentif, juste bien élevé. La question de savoir comment en son temps il a assigné d’autres charges à la DGSE - économiques et financières
-l’intéresse très vaguement. Je retrace le contexte de son arrivée à la direction du service, en 1989, la chute du mur de Berlin, les nouvelles menaces… Il s’enfonce dans le confortable fauteuil, se déploie légèrement, un mollet se promène toujours dans le vide, son menton se redresse et son sourcil droit se cabre.
«Mais, enfin, une chose est évidente! Au moment où j’arrive à la DGSE, le renseignement économique, c’est avant tout un merdier total! À cause des taupes américaines. »
Le voilà accroché, il s’approche, écarte d’un revers de main tasse et soucoupe, ses avant-bras reposent sur la table, il me parle. Le public découvrira l’affaire des taupes américaines bien plus tard. En avril 1993, le magazine américain Knight-Ridder, spécialisé en aéronautique, publie en partie un document des services français adressé un mois plus tôt à sa rédaction par un correspondant anonyme. C’est un rapport de trente-cinq pages, manifestement issu des placards de la DSGE et portant les mentions « confidentiel défense ». Il émane du bureau
Exploitation et de son département Économie, science et technologie; ce dernier, comme les autres départements, énumère à l’attention de sa hiérarchie les données précises qu’il recherche, afin d’atteindre ses objectifs de connaissance. Le bureau Exploitation s’adresse alors à la direction du renseignement qui évalue la faisabilité, contacte les sources susceptibles d’accéder aux informations, décide d’allouer des moyens spécifiques, ou, en cas de difficultés particulières, sollicite la Direction des opérations pour organiser un vol. Ici, la note de synthèse prie la direction du renseignement de lancer des recherches sur quarante-neuf sociétés américaines, en précisant les technologies et les sites qui retiennent leur intérêt, localisés aux États-Unis, en Grande-Bretagne et en Suisse. La plupart sont des sociétés du secteur de l’aéronautique, mais on y lit aussi les noms de célèbres institutions financières ou de firmes agroalimentaires. Conclusion après la mise au jour de ce document: les Français suivent un plan de renseignement contre les entreprises américaines. Certes, oui, mais l’affaire n’est pas nouvelle. Elle a débuté en fait au début de l’année 1989, quand le FBI a identifié des agents des services français infiltrés dans des entreprises américaines, notamment Texas Instrument et IBM. Question légitime des policiers américains: depuis quelle période les services secrets français interviennent-ils dans les entreprises américaines?
Les préoccupations de la DGSE en matière économique datent de 1981, avec l’arrivée d’un nouveau directeur: Pierre Marion. Cet ancien dirigeant d’entreprises, étranger au domaine militaire, emporte la préférence du nouveau président François Mitterrand, alors très méfiant envers les hommes du sérail. Un choix difficile, jamais accepté par les subordonnés qui adhèrent difficilement aux orientations fixées par le nouveau venu. Après plus de trente années dans l’industrie, au sein d’Aérospatiale et d’Air France, l’homme du Président demeure une année seulement patron de la DSGE. En novembre 1982, l’Élysée désigne un soldat pour le remplacer, l’amiral Lacoste. Aujourd’hui retraité, Pierre Marion reçoit chez lui, dans une coquette villa de la région parisienne. Il se montre pressé, peu affable; dans la pièce résonne la voix d’une jeune femme qui confie un message à son répondeur, il ne décroche pas. Dans le couloir, un sac de voyage semble attendre, sur une table un billet de train. Nous nous asseyons au salon, sur deux canapés en cuir marron qui se font face. Malgré la brièveté de son passage, entre 1981 et 1982, Pierre Marion a initié deux réformes majeures, reprises et améliorées par ses successeurs: l’engagement dans des missions de renseignement économique et le recrutement de fonctionnaires civils. Il a mis en place une cellule de vingt hommes chargée de recueillir des données technologiques, scientifiques et financières. Son idée fut d’offrir aux grandes entreprises françaises l’appui des services secrets pour augmenter leurs parts de marché à l’étranger.
« C’est simple, confie-t-il, j’ai appelé la plupart des grands patrons, un par un, pour les inviter à déjeuner. Nous avons alors discuté. Je leur ai proposé d’établir des relations régulières entre leur direction et notre service, d’instaurer une collaboration pour les assister dans leur développement. »
Le passé de Pierre Marion l’encourageait en ce sens. Il connaissait les besoins en renseignement de l’industrie, il mesurait aussi combien sa croissance déterminait le niveau de vie du pays. Dans la pratique, il pensait solliciter les différents postes de la DSGE dans le monde, pour des aides ponctuelles, dans des négociations, afin d’obtenir des grands contrats. Il ne disposa pas d’assez de temps pour concrétiser tous ses projets. Cependant, les succès arrivèrent vite. Il se souvient aussi d’une mission en Inde…
«Nous avons activé le réseau Nicobar à des fins économiques. C’était une première. Il s’agissait d’aider Dassault à doubler ses concurrents lors d’un appel d’offres pour la fourniture d’avions au gouvernement indien. Nous étions parvenus à infiltrer leur administration. »
Le réseau Nicobar existe, vraisemblablement, depuis les années 1970. Son installation répond alors aux impératifs induits par la guerre froide. Les services occidentaux constatent que de nombreux transferts de technologies sensibles vers l’Union soviétique transitent par l’Inde. Des intermédiaires basés à New Delhi acquièrent des composants militaires, en Europe ou en Amérique, pour les acheminer ensuite jusqu’aux frontières sud de l’URSS. Dans le but de prévenir ces fuites, la DGSE met en place un réseau clandestin, sur place, baptisé Nicobar. Son emploi entre 1981 et 1982, à des fins strictement commerciales, caractérise un premier passage du renseignement militaire et diplomatique vers le renseignement économique. Au moment de son départ, le 10 novembre 1982, la cellule économique voulue par Pierre Marion compte quarante membres. Dans le même temps, une nouvelle politique de recrutement s’installe, pour longtemps. Elle privilégie les compétences plutôt que l’appartenance au monde militaire; la DGSE embauche des techniciens des communications, des informaticiens, des analystes financiers, des spécialistes des négociations commerciales. Au moment de l’arrivée de Pierre Marion, la DGSE aurait compté 30 % de civils pour 70 % de militaires, alors qu’en 1995, la proportion de civils dépassait 60 %. Les services secrets s’adaptent au monde contemporain. L’amiral Lacoste, les généraux Imbot et Mermet, successeurs de Marion entre 1982 et 1989, ne remettront pas en cause ces changements. Quand les services entreprirent-ils de s’occuper de sociétés américaines? La date exacte du déclenchement des opérations appartient aux secrets les mieux gardés. Raisonnablement, nous pouvons la situer entre 1985 et 1986. Le nombre de sociétés concernées nécessiterait au moins deux années d’approche et d’installation. En 1989, la crise éclate, le FBI découvre la toile d’araignée tissée par les Français. Ce flagrant délit d’espionnage ne résulte pas de la chance de quelques policiers américains. Également sensible aux évolutions du monde économique, le FBI a alors mis sur pied des cellules en charge de la protection du patrimoine économique; nous pouvons même considérer qu’il s’agit là de leur premier grand succès. Une exécrable entrée en matière pour le nouveau patron, Claude Silberzahn.
« Quand j’arrive, nos gens se font renvoyer. Je dois solder l’affaire et c’est délicat. Elle fait l’objet d’un conflit très violent avec mes collègues de la CIA et du FBI. Alors que nous devrions collaborer dans d’autres domaines avec les États-Unis, je trouve un contexte extrêmement belliqueux. »
Selon lui, son prédécesseur n’est pas exempt de reproches puisque l’affaire avait commencé quatre mois environ avant la prise de fonction de Silberzahn.
«Mes prédécesseurs l’ont soigneusement laissée de côté. »
Silence. Pour apaiser les Américains, qu’est-ce que les Français octroient?
«Je ne peux pas vous répondre. Ce que je peux dire, c’est qu’à cette époque je suis souvent aux États-Unis où je rencontre les patrons de la CIA et du FBI, séparément. Dans ces négociations, il existe un aspect politique de très haut niveau. Michel Rocard, alors Premier ministre, m’aide beaucoup, mais c’est monté au plus haut niveau de l’État. Au total, je consacre deux ans à rétablir des relations normales avec les services américains. À propos de la mission elle-même, vous dire si au final le résultat des opérations est positif ou négatif, je n’en sais rien! Il paraît difficile de connaître le bilan, les bénéficiaires se montrant discrets. En revanche, le coût en confiance et en relations politiques est, lui, très important. »
Profil bas, les représentants français traversent régulièrement l’Atlantique pour obtenir des pardons. Boulevard Mortier, au siège de la DGSE, des agents ne décolèrent pas. Soit, la bévue est fâcheuse, mais elle ne saurait résulter des seules enquêtes du FBI. Un traître se cache parmi les agents, un membre du service œuvre secrètement pour la CIA… Je n’accorde que peu d’importance à ces rumeurs alors que mon interlocuteur, si ; il bondit.
À la lumière de ses explications, je comprends qu’une taupe évoluerait au sein de la DGSE. Il ne peut s’agir d’une personne en place aux États-Unis, puisque aucune d’entre elles ne connaissait l’ensemble du dispositif. Or il a sauté d’un seul coup. Les Américains n’ont jamais reconnu l’avoir infiltré, mais c’est un gigantesque poker menteur et l’on ne connaît jamais le mensonge de l’autre…
Quelle que soit la réalité, pragmatique, Claude Silberzahn s’attache à rétablir une meilleure ambiance dans les rapports franco-américains. Cependant, il ne diminue pas les moyens des responsables du renseignement économique. Il crée même une entité chargée de suivre les mouvements de capitaux à travers la planète. À la DGSE, comme dans les autres services secrets occidentaux, le renseignement technologique et économique appartient désormais aux affaires courantes. Les 25 % de budget qu’alloueraient de nos jours les services français aux opérations économiques en attestent. D’un point de vue opérationnel, sur le terrain, comment ces fonds sont-ils employés? En plus des soutiens qu’apporte le secteur privé, les agents en renseignement économique ont les ressources suffisantes pour mener des missions d’envergure. Ces moyens permettent d’appliquer à des entreprises ou à des organisations commerciales les techniques les plus performantes en matière de déstabilisation, d’infiltration ou de manipulation. Ici, les nouvelles priorités de nos dirigeants bénéficient des méthodes les plus modernes élaborées par les services de renseignement.